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Outsourcing in Streitkräften

Chancen und Risken

Mehr, schneller und vor allem billiger: Seit Jahren prägt in den westlichen Industriestaaten der wachsende Kostendruck das Wirtschaftsgeschehen. Dies führte auch zum Outsourcing, einem nicht unumstrittenen Trend, der - mit all seinen Chancen und Risken - in den Streitkräften zunehmend an Bedeutung gewinnt.

Grundsätzlich lässt sich fast jede Form von Leistung auslagern, also outsourcen. Seit dem Ende des Kalten Krieges und der damit verbundenen Änderung des Bedrohungsbildes nutzen auch die Streitkräfte mehr externe Ressourcen denn je, vor allem im Dienstleistungsbereich (Verpflegung, Instandsetzung, Transport, Reinigung usw.).

An den Operationen der britischen Streitkräfte im Irak waren z. B. mehr als 1 500 zivile Dienstleister beteiligt. Einige Private Military Companies bieten bereits militärische Kernfunktionen an. Diese Unternehmen unterstützen nicht nur Einsätze regulärer Streitkräfte, sie übernehmen sogar die selbstständige Durchführung gesamter Operationen. Andererseits kann das Outsourcen von Leistungen, die im Heimatland von den Streitkräften selbst oder durch Dienstleister wahrgenommen werden (wie z. B. die Instandsetzung von Heereskraftfahrzeugen), in Krisengebieten zu einsatzgefährdenden Problemen führen.

In diesem Beitrag geht es primär um Outsourcing im Inland. Diesbezügliche Make-or-Buy-Entscheidungen beeinflussen allerdings auch die Einsatzbereitschaft im Ausland.

Häufig verwendete Begriffe

Outsourcing: Fremdvergabe von Leistungen; auch Übertragung betrieblicher Funktionen oder Teilfunktionen an externe Dienstleister. In der Regel sind jene Funktionen betroffen, die nicht zu den Kernaufgaben des Unternehmens zählen. Ziel ist die Ausschöpfung von Rationalisierungspotenzialen durch Konzentration auf die Kernbereiche der Unternehmenstätigkeit.

Single Sourcing: Ein Beschaffungsteil oder eine Leistung wird von nur einem Zulieferer bezogen.

Dual Sourcing: Ein Beschaffungsteil oder eine Leistung wird von zwei Zulieferern bezogen.

Multi Sourcing (auch Multiple Sourcing): Ein Beschaffungsteil oder eine Leistung wird von mehreren Zulieferern bezogen.

Element Sourcing: Ein Unternehmen erhält kleinere und wenig komplexe Teile vom Lieferanten.

Modular Sourcing: Ein Unternehmen erhält komplexere Module und ganze Baugruppen vom Lieferanten.

Local Sourcing: Der Beschaffungsmarkt befindet sich auf lokalem, heimischem Gebiet.

Global Sourcing: Der Beschaffungsmarkt umfasst nicht nur den europäischen Raum, sondern die ganze Welt.

Make-or-Buy: Eigenfertigung (Eigenleistung) oder Fremdvergabe.

Insourcing: Leistungen oder bereits vergebene Aufgaben werden (wieder) in die Organisation integriert. Ein Outsourcer kann auch gleichzeitig ein Insourcer sein, indem er seine Kernkompetenzen Dritten zur Nutzung anbietet.

Inhouse Sourcing: Der Ankäufer der Leistung vermietet an den Lieferanten Infrastruktur (z. B. Räumlichkeiten im eigenen Gebäude), um die Kommunikation zwischen dem Lieferanten und dem Kunden zu verbessern.

Smart Sourcing: Sourcing-Strategie im Bereich der Informationstechnologie (IT) zur Vernetzung einer Organisation mit den IT-Logistikketten ausgewählter Dienstleister. Ziele sind Leistungssteigerung, Erhalt der Kontrollfähigkeit und Teilung des gemeinsam erwirtschafteten Nutzens.

Public Private Partnership: Teilprivatisierung mit dem Ziel, Risiko und Gewinn zwischen öffentlichem Bereich und Dienstleister partnerschaftlich zu teilen.

Verwaltungsentwicklung: Arbeitsbegriff für Projekte des Bundesministeriums für Landesverteidigung mit dem Schwergewicht der Redimensionierung der Verwaltungsstrukturen im Ressort im Sinne des Regierungsprogramms der österreichischen Bundesregierung, welches die Ausgliederung von Supportleistungen aus den Bundesministerien und anderen Dienststellen des Bundes anstrebt.

Chancen von Outsourcing

Konzentration auf das Kerngeschäft

Wer den Kopf frei hat, kann sich auf das konzentrieren, was er am Besten kann. Dietrich Mateschitz ist hiefür ein gutes Beispiel. Er macht, was er am Besten kann - nämlich ein Produkt (z. B. Red Bull) vermarkten. Den Rest machen andere.

Bei Streitkräften ist es allerdings schwieriger zu definieren, welcher Bereich zum Kerngeschäft zählt. Die Deutsche Bundeswehr hat mit der Gründung der Gesellschaft für Entwicklung, Beschaffung und Betrieb mbH (g.e.b.b.) bereits einen gangbaren Weg beschritten. Diese Gesellschaft ist unter anderem im Fuhrparkmanagement, im Facility-Management (Planung, Verwaltung und Bewirtschaftung von Gebäuden, Anlagen und Einrichtungen) sowie in der Bekleidungswirtschaft tätig.

Kosteneffizienz

Outsourcing soll vor allem Kosten senken. Dies ist durch die Umwandlung von fixen in variable Kosten möglich. So kann z. B. die Auslagerung der Lager- oder Transportlogistik Personalkosten sowie Investitionen und Aufwendungen für den Fuhrpark vermindern, weil sich die Kosten dann nur nach dem konkreten (temporären) Bedarf richten. Die frei werdenden Mittel können flexibel eingesetzt werden und erhöhen die Liquidität. Ob die Outsourcing-Ziele tatsächlich erreicht werden, lässt sich mit einiger Sicherheit jedoch erst (mindestens) fünf Jahre nach Vertragsabschluss abschätzen. Denn erst dann liegen Vergleichszahlen über einen längeren Zeitraum vor.

Nutzung von speziellem Know-how

Alle Bereiche, in denen man selbst nur wenig Erfahrung hat, überlässt man jenen Anbietern, die aufgrund ihrer Spezialisierung eine umfassende Expertise anbieten können.

Überbrückung von Engpässen bzw. Erhöhung von Kapazitäten

Mit Outsourcing bzw. Buy-Entscheidungen (also dem Zukauf von Leistungen) kann eine Organisation bis zum Aufbau eigener Kapazitäten Engpässe überbrücken. Bei saisonalen Schwankungen wird z. B. der temporäre Mehrbedarf an Lagerraum angemietet. Ein Beispiel dafür ist die Einquartierung von Soldaten in zivilen Unterkünften bei Übungen und Einsätzen sowie die Anmietung von Infrastruktur (z. B. von zusätzlichen Fernmeldeverbindungen).

Erkennen eigener Stärken und Schwächen

Eine seriöse Make-or-Buy-Entscheidung bedarf einer genauen Erhebung und Darstellung des Ist-Zustandes. Die Analyse des eigenen Potenzials kann auch zeigen, dass eine Fremdvergabe nicht erforderlich bzw. unrentabel ist. Einsparungsziele können fallweise auch durch die Optimierung betrieblicher Abläufe erreicht werden.

Risken von Outsourcing

Versteckte Mehrkosten

Schenkt man der Kostenfrage zu wenig Beachtung, kann das scheinbare Schnäppchen auf längere Sicht ein gewaltiges Loch ins Budget reißen. Hat der Lieferant falsch kalkuliert oder seine tatsächlichen Aufwendungen hinter "günstigen" Pauschalbeträgen versteckt, etwa um einen lukrativen Auftrag an Land zu ziehen, darf man sich über laufende "Preisanpassungen" (nach oben) nicht wundern. Bei Anboten werden auch oft die Transaktionskosten übersehen. Dies sind jene Kosten, die bei der Übertragung von Verfügungsrechten (Anbahnungs-, Vertrags-, Abwicklungs-, Umstellungs-, Kontroll-, Anpassungs- und Beendigungskosten, …) anfallen.

Schnittstellenproblematik

Bei der Fremdvergabe einer Leistung erweitert sich die Beziehung Käufer/Verkäufer um eine weitere Dimension: die Schnittstelle zum Dienstleister. Dabei ist vor allem in den Bereichen Informationsfluss, Informationstechnologie-Schnittstellen und Haftungsfragen Vorsicht geboten. Bei unseriöser oder zu wenig detaillierter Planung kann sich diese zusätzliche Schnittstelle sehr rasch zu einem Kostentreiber ungeahnten Ausmaßes entwickeln.

Langfristiger Know-how-Verlust

Wer eigene Strukturen abbaut und Leistungen sowie Erfahrung auf Dauer zukauft, läuft Gefahr, in diesen Bereichen Kernwissen zu verlieren. Das Wiedererlangen dieses Kernwissens in der eigenen Organisation ist oft mit enormen Kosten und hohem Zeitaufwand verbunden. Auch können clevere Lieferanten die so entstandene Unwissenheit zu ihrem Vorteil ausnutzen.

Abhängigkeit vom Dienstleister

Mit dem Verlust von Know-how wächst auch das Risiko, vom Kooperationspartner abhängig zu werden. Darunter ist keineswegs nur die Ausnutzung einer Monopolstellung des beauftragten Unternehmens bei der Preisgestaltung zu verstehen. Das Konkursrisiko des Partners bei fehlendem Ersatzmarkt bzw. der finanzielle Verlust durch mögliche neue Investitionskosten im Zuge eines Lieferantenwechsels sind ebenfalls wichtige Risikofaktoren. Im militärischen Bereich könnte dies sogar die Auftragserfüllung gefährden!

Dazu ein Beispiel: Im Jahr 2000 stritten Firmen, die am Rücktransport des kanadischen Gerätes aus dem Kosovo beteiligt waren, um das Honorar. Der Eigentümer des Frachtschiffes ordnete daraufhin an, das Schiff müsse - bis zur Durchsetzung seiner Geldforderung - in internationalen Gewässern bleiben und dürfe keinen kanadischen Hafen anlaufen. Die kanadische Marine war damit nicht einverstanden. Hubschrauber setzten auf dem Schiff Soldaten ab, die die Heimreise veranlassten. Dies führte u. a. zur parlamentarischen Anfrage, warum ein Land wie Kanada für den Transport seiner Militärgüter von Privatfirmen und vom Ausland abhängig ist.

Verlust des Wir-Gefühls

Fehlt für die Mitarbeiter des Dienstleisters der Bezug zur Sache, kann die Qualität der Dienstleistung enorm darunter leiden. Das militärische Leben ist von Kameradschaft und Korpsgeist geprägt. Auch der uniformierte Dienstleister im Hintergrund (Feldkoch, Kfz-Mechaniker, Sanitäter, Heereskraftfahrer) hat Truppenerfahrung und versteht die militärischen Bedürfnisse. Dem privaten Dienstleister fehlt meist eine derartige Verbundenheit, die sich letztlich auch kaum in Vertragsklauseln fassen lässt.

Qualitätsverlust

Anstelle eines Preisanstieges könnte es auch zu einem Absinken der Qualität von Leistungen kommen, wenn der Dienstleister - unter Inkaufnahme von Mängeln bei der Aufgabenerfüllung - versucht, das Preisniveau zu halten.

Imageverlust

Mangelhafte Fremdleistungen wirken sich bei nicht verfügbarem Ersatz rasch auf die Motivation der Truppe aus, ebenso auf die Qualität der Auftragserfüllung. Ist das Bundesheer bei Katastrophen im Inland z. B. von einer zivilen Transportfirma abhängig, die ausfällt, hat für die betroffenen Menschen in Not nicht die "Firma XY" versagt, sondern "das Bundesheer". Dies kann sogar so weit gehen, dass die Bevölkerung ihr Vertrauen in die Effizienz des Bundesheeres verliert. Ein negativer Multiplikatoreffekt, der nicht zu unterschätzen ist.

Kostenexplosion bei fehlender Kontrolle

Der Vertrag ist unterzeichnet, alle freuen sich und widmen sich neuen Aufgaben ... Falsch! Jetzt geht es um eine effiziente, begleitende Kosten-, Vertrags- und Leistungskontrolle. Ohne diese werden bald die oben beschriebenen Probleme den Alltag der Organisation prägen und wertvolle Ressourcen binden.

Grundsätze des Outsourcing

Für das Militär stellt sich in erster Linie die Frage, ob es überhaupt potenzielle Anbieter, sprich einen Markt, für die zu vergebende Leistung gibt. Ein Pflichtenheft sollte den Bedarf sehr genau beschreiben - als Basis für die weitere Ausschreibung und die Vertragserrichtung.

Je detaillierter der Vertrag, desto weniger Probleme sind bei der Durchführung zu erwarten. (Der Vertrag zwischen Magna-Steyr und BMW für die Produktion des BMW X3 hat z. B. rund 5 000 Seiten.) Vor allem für den komplexen Bereich der Logistik gibt es zahlreiche Outsourcing-Bestrebungen. Für die Auswahl eines Logistik-Dienstleisters unterscheidet Arthur D. Little - ein bekanntes Consulting-Unternehmen - zwischen Basiskriterien und Differenzierungskriterien. Zu den Basiskriterien zählen dabei - die Qualität, - die Zuverlässigkeit, - die Kosten, - die Lieferzeit und - das Service.

Zu den Differenzierungskriterien zählen hingegen - das Branchen-Know-how, - das Vorliegen einer exakten (transparenten) Kostenkalkulation, - das Angebot maßgeschneiderter Lösungen, - die Möglichkeit eines flächendeckenden Services, - die Informationstechnologie-Fähigkeiten sowie - ein umfassendes Leistungsangebot.

Ebenfalls für eine Outsourcing-Entscheidung relevant sind u. a. folgende Faktoren:

Outsourcing ist keine Problembeseitigung

Die Verschiebung von Problemen vom eigenen Bereich zum Dienstleister ist noch nicht deren Lösung.

Betroffene Mitarbeiter sind zu informieren

Die Mitarbeiter sind über zukünftige Veränderungen und Arbeitsbedingungen laufend zu informieren, um nicht einen späteren Probebetrieb durch fehlende Motivation zu gefährden.

Betroffene Mitarbeiter sollten nicht generell Widerstand leisten

Entscheidungen der Unternehmensleitung lassen sich nur schwer rückgängig machen. Deshalb sollten die Mitarbeiter nicht versuchen, durch mangelnde Mitarbeit, Informationsverweigerung bzw. Weitergabe von falschen Daten das Projekt zum Scheitern zu bringen. Besser ist es, die eigenen Leistungen im Rahmen einer Potenzialanalyse zu präsentieren und zu zeigen, dass man auch im eigenen Bereich vieles optimal(er) gestalten kann.

Personalschulung ist nachzuweisen

Der Auftragnehmer (Lieferant usw.) hat für das eingesetzte Personal erforderliche Schulungen zu veranlassen und zu dokumentieren.

Große zu Großen, Kleine zu Kleinen

Das Gleichgewicht der Kräfte zwischen den Partnern sollte ausgewogen sein, um Spannungen aufgrund ungleicher Machtverhältnisse in Grenzen zu halten. Andererseits ist es durchaus möglich, im Zuge der Lieferantenerziehung ein kleines Dienstleistungsunternehmen zu einem strategischen Partner zu entwickeln. Auch das zu erwartende Umsatzvolumen beeinflusst das Interesse eines geeigneten Dienstleisters.

Der Kostenvorteil soll mindestens zehn Prozent betragen

Ist der Kostenvorteil geringer, sollte man auf eine Auslagerung verzichten.

Eine transparente Kalkulation muss möglich sein

Erforderlich ist eine detaillierte Prozesskostenrechnung nach dem Verursacherprinzip, um Angebote von in Frage kommenden Outsourcing-Partnern überhaupt werten zu können. Aus der Buchhaltung heraus kann das kein Unternehmen (Christian Skaret, Geschäftsführer der Bundesvereinigung für Logistik Österreich und der Betriebsberatungsfirma Econsult).

Die Vertraulichkeit muss gegeben sein

Gerade im militärischen Bereich ist oftmals Diskretion bei der Behandlung von Informationen unerlässlich (eines der Probleme beim Outsourcing ins Ausland).

Das Basis-Know-how muss erhalten bleiben

Trotz Fremdvergabe müssen im eigenen Bereich Strukturen mit entsprechenden Kenntnissen erhalten bleiben. Bereits bei der Bedarfsermittlung ist ein entsprechendes Fachwissen des Bedarfsträgers erforderlich.

Die Abrechnungssystematik muss flexibel sein

Dies wird oft vernachlässigt, obwohl der Erfolg eines Outsourcing-Vorhabens häufig von einer effizienten Abrechnungs- und Vergütungssystematik abhängt.

Keine Scheu vor externen Beratern

Ihr Einsatz ist nicht unbedingt erforderlich, kann aber bei komplexen Aufgaben bzw. bei der Einführung völlig neuer Systeme helfen. Der Berater sollte aber unabhängig von den verfügbaren Dienstleistern sein. Sein Einsatz kann auch zu einer Make-Entscheidung führen (also zum Verzicht auf Outsourcing).

Outsourcing - nicht um jeden Preis

Outsourcing kann demnach einerseits Kosten vermindern, andererseits aber auch zum Kostentreiber werden. Chance und Risiko liegen oft eng beisammen. Für Soldaten ist dies nicht neu, birgt doch jeder militärische Auftrag Chancen und Risken in sich. Mit dem militärischen Führungsverfahren, kombiniert mit ihrer Erfahrung, können sich Österreichs Soldaten auch dieser Herausforderung stellen. Auch wenn die Kooperation mit der Wirtschaft nur schwer mit einem Kampfgeschehen vergleichbar ist, sind die Zielsetzungen ähnlich: Optimaler Erfolg (Gewinn) bei geringstem Einsatz der Mittel.

Der Einsatz dieser Mittel ist abhängig von der Outsourcing-Tiefe (z. B. Einzeltransport oder gesamtes Lagermanagement) zu planen.

Die Auslagerung größerer Bereiche kann jedoch nur mit Hilfe eines Projektmanagements erfolgen.

Die Untersuchung einer Outsourcing-Möglichkeit bedeutet nicht, dass es zwangsläufig zum Outsourcing kommt. Die US Air Force setzte z. B. seit Ende der siebziger Jahre im Durchschnitt sieben von zehn Outsourcing-Projekten um. Die Realisierung hing dabei sehr stark von der Komplexität der Aufgaben ab. Im Bereich der Instandsetzung wurden zum Beispiel alle 18 Projekte eingestellt.

Auf einen Blick

Outsourcing ist für das Personal der Streitkräfte - vor allem in den Bereichen Controlling, Kosten- und Leistungsrechnung sowie Einkauf - eine Herausforderung. Denn um mit der Wirtschaft kooperieren zu können, muss sich das Personal an wirtschaftstypische Denkweisen und Verfahren anpassen. Nicht umsonst fordert die Deutsche Bundeswehr die "Kooperationsfähigkeit mit der Wirtschaft".

Eines dürfen die Streitkräfte jedoch niemals aus der Hand geben: die Kontrolle der Leistungen, insbesondere deren Kosten. Erst wenn eine Organisation fähig ist, alle eigenen Kosten lückenlos transparent zu machen, kann sie Anbote von Dienstleistern seriös beurteilen. Controlling sowie Kosten- und Leistungsrechnung sind deshalb wichtige Schritte in die richtige Richtung.

Bei Outsourcing-Entscheidungen gilt grundsätzlich: Je komplexer die Aufgabe, desto höher ist der Aufwand im eigenen Bereich während der Vorbereitungsphase. "Speed kills" soll für die Soldaten im Einsatzraum auch weiterhin nur ein Wortspiel bleiben.

Outsourcing - Chancen

- Konzentration auf das Kerngeschäft - Kosteneffizienz - Nutzung von speziellem Know-how - Lösen von Engpässen bzw. Erhöhung von Kapazitäten - Erkennen eigener Stärken und Schwächen Outsourcing - Risken

- Versteckte Mehrkosten - Schnittstellenproblematik - Langfristiger Know-how-Verlust - Abhängigkeit vom Dienstleister - Verlust des Wir-Gefühls - Qualitätsverlust - Imageverlust - Kostenexplosion bei fehlender Kontrolle ___________________________________ __________________________________ Autor: Hauptmann Robert Fritz, Jahrgang 1969. 1991/92 Milizoffiziersausbildung zum Wirtschaftsoffizier. Ab 1992 Wirtschaftsoffizier beim Jägerbataillon 17; ab 1995 Wirtschaftsoffizier und Lehroffizier an der Heeresversorgungsschule; ab 1998 Referatsleiter Wirtschaft beim Kommando Auslandseinsätze; ab 1999 Wirtschaftsoffizier und Referatsleiter beim Kommando Internationale Einsätze. Seit 2003 Referent im Referat Intendanzwesen der Abteilung Logistische Unterstützung im Führungsstab. Auslandseinsatz bei AUSBATT/UNDOF. Diplomierter "European Logistics and Transport Manager" und ziviler Logistiktrainer.

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