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Von "Annihilation" zu "Shock and Awe" - Die Doktrinendiskussion in den USA

von Friedrich Korkisch

Kurzfassung

◄ Vorschriften sind verbindliche Richtschnur mit Doktrinencharakter für eine Armee, die auf Grund ihres Umfanges und ihrer Vielfalt ein standardisiertes Verhalten auf (fast allen) Führungsebenen voraussetzen muss. Je höher man in den Führungsebenen nach oben kommt, desto allgemein gehaltener werden die Vorschriften sein müssen. Leider kommt es immer wieder zu einer Einmischung der Politik in Details der Operation; sie verwirft dann, was militärische Logik gebieten würde; Manuals, Doktrinen, Erfahrung werden gegebenenfalls aufgehoben.

Kein Bereich des militärischen Führens ist bei den amerikanischen Streitkräften derart verschwommen wie der Operationsbegriff. Für die US-Streitkräfte ist eine Operation die Gesamtheit von Maßnahmen zur Erreichung eines bestimmten Operationszieles. Damit kommt es zu einem Konflikt mit dem bisherigen Einteilungsschema "Strategie-Operation-Taktik", wie es im europäischen bzw. in der deutschen Kriegstheorie bzw. Führungslehre üblich ist. Hinsichtlich der Führung befand man sich in den USA lange in einem Zustand des amateurhaften Improvisierens, ergänzt durch einige geniale Männer und Momente, die halfen, Kriege so zu führen, dass Niederlagen erträglich waren und Siege nachhaltig wirkten.

In den USA entstand der Begriff "Doctrine" im Zusammenhang mit dem Luftkrieg anfangs der 30er-Jahre, obgleich in den Vorschriften die Begriffe "Principles", "Fundamentals", oder auch "Concepts" verwendet wurden. Eine Doktrin war eine gegenwärtige Interpretation von ideal erscheinenden Grundsätzen und Handlungen. Doktrinen sollen bei der Erstellung von Strategien helfen wie auch Strategien Doktrinen beeinflussen. Doktrinen steuern die Organisation, Ausbildung und auch technische Zielsetzungen. Doktrinen bestehen aus zwei Elementen: einem Bereich feststehender, logischer Normen, die man auch als "Prinzipien des Krieges" bezeichnen kann, und einem Bereich sich laufend den technischen Möglichkeiten anpassender, daher sich verändernder Grundsätze.

Die amerikanische Idee der Kriegführung ist nach dem Bürgerkrieg bis hin zum Vietnam-Krieg offensiv gewesen. Der Angriff allein galt als sinnvoll und Erfolg versprechend, die Verteidigung als "unamerikanisch". Jeder Krieg, den die USA abseits des amerikanischen Kontinents führen konnten oder mussten, war idealerweise ein Angriffskrieg.

Der Sieg im Unabhängigkeitskrieg über die Briten war auch eine Folge der hohen Abnützung der britischen Truppen durch einen Feind, dessen Professionalität im regulären Gefecht gering, im "irregulären" Gefecht aber hoch war. Im Ersten Weltkrieg konnten die USA durch Materialeinsatz den Feind abnützen. Dies verstärkte sich im Zweiten Weltkrieg weiter. Genialität der militärischen Führung trat hinter deren Fähigkeit zurück, das vorhandene Material optimal einzusetzen. Dies hatte zur Folge, dass die materielle Versorgung der Streitkräfte Priorität vor allen anderen Kriegsplanungen hatte.

Die Doktrin der Annihilation geht auf General Grant zurück und ist der Versuch, einen Feind durch überlegene Kraft an Soldaten und Material zu schlagen, gegebenenfalls zu vernichten. Die Doktrin der Decisive Force postuliert die Zusammenfassung von Kräften, die a priori dem Feind überlegen sind, hat dazu geführt, dass die USA erst dann in die Offensive gingen, wenn sie über ausreichend starke Kräfte verfügten, die ihnen eine Überlegenheit garantierten.

John Wardens Doktrin der Bekämpfung des Center of Gravity basiert auf der Ausnützung des Luftkriegspotenzials zur Ausschaltung des feindlichen Führungsapparats bereits bei Kriegsbeginn. Diese Idee wurde im Plan Instant Thunder gegen den Irak 1990 umgesetzt und findet sich heute in allen Land- und Luftkriegskonzepten.

Das im Irakkrieg 2003 angewandte Konzept des Shock and Awe macht sich die technologischen Entwicklungen der letzten Jahre zunutze und propagierte die Herbeiführung einer rapid dominance über den Feind durch Aufklärung, Bewegung und Feuerkraft und den Einsatz von überlegenen Kräften (decisive force) zur raschen Niederkämpfung des Gegners mit Präzisionsmunition. ►


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Von "Annihilation" zu "Shock and Awe" - Die Doktrinendiskussion in den USA

Als einige Wochen vor Beginn der Operation gegen den Irak der Begriff "Shock and Awe" in den Medien auftauchte, erklärte Verteidigungsminister Donald Rumsfeld am 20.3.2003 in Washington (zu diesem Schlagwort befragt), dass der Krieg gegen den Irak ein anderer als jene wären, welche die USA bisher geführt hätten: "… what will follow will not be a repeat of any other conflict, it will be of a force and scope and scale that has been beyond what has been seen before." (Fußnote 1/FN1) Dieses Statement weist einen starken Bezug zum Buch von Harlan K. Ullman und James P. Wade ("Shock and Awe: Achieving Rapid Dominance", 1996) auf.(FN2) Die Experten (nicht nur in Washington) waren erstaunt über die Wirkung, die dieses Buch auf zivile und militärische Entscheidungsträger ausübte.

Erkennbar war Shock and Awe die Umsetzung der AirLand Battle-Operation mit voller Ausnützung moderner Waffen (gedacht als Follow-On Forces Attack gegen die "Zweite Strategische Staffel" des Warschauer Paktes) und von Inhalten der Revolution in Military Affairs (RMA), der Military Technological Revolution (MTR) und Net-Space-Führungsmitteln getragen sowie von höherer Beweglichkeit und Feuerkraft gekennzeichnet.(FN3) Für den oberflächlichen Betrachter scheint eine hierarchische Ordnung zu fehlen, sie ist aber dennoch erkennbar und trennt Ideen, Prognosen, Optionen, Makro-Konzeptionen und Grundsätzliches von verbindlichen Weisungen und Vorschriften: Von "oben nach unten" liegen Dokumente der nationalen Sicherheit (National Security Strategies), Presidential Directives (PDs), Weisungen des National Security Council, Strategische Papiere, Konzeptionen, Traditionen, Doktrinen, "Guidance Papers", Führungsvorschriften, Vorschriften für den Einsatz von Verbänden, Schiffen und Einheiten, (tactical) Standing Operational Procedures (SOPs) und für Waffensysteme vor. Für den militärischen Bereich ist die höchste abstrakte Ebene mit Richtlinien-Charakter die Doktrin, die in Form der (Service) Basic Doctrines Grundlagen für die Organisation, Führung und Durchführung von Operationen der Land-, Luft- und Seestreitkräfte darstellt, überlagert durch Joint Doctrines. Doktrinen sind Änderungen unterworfen und Gegenstand kritischer Auseinandersetzung in den Führungsebenen und Schulen für die höhere Offiziersausbildung. Jeder Krieg schafft neue Erfahrungen.

Anders ist die Anwendung von Vorschriften: Sie sind für Streitkräfte, die auf Grund ihres Umfanges und ihrer Vielfalt ein gleichartiges Verhalten auf (fast) allen Führungsebenen voraussetzen müssen, um in einer Operation, Teiloperation oder in einem Gefecht mit "Joint"-Kräften den "Kampf der Verbundenen Waffen" auch auf der unteren Ebene reibungslos zu bewältigen, eine unabdingbare Voraussetzung. Je mehr Kräfte zu koordinieren sind, desto rigider müssen Vorschriften eingehalten werden, desto geringer ist der Spielraum für Kommandanten, sobald der Operationsplan umzusetzen ist. Den amerikanischen Streitkräften wird sehr oft fehlende Flexibilität (auf allen Ebenen) vorgeworfen (zu viel "Befehlstaktik" zu wenig "Auftragstaktik"), doch dies ist eher eine Folgeerscheinung der Koordinierungszwänge, denn der Führungskultur. Wie weit dadurch jedoch Eigeninitiative und das rasche Ausnützen von Chancen ("The German Example") behindert werden, ist ständiger Diskussionspunkt.

Auftragstaktik hat ihre Grenzen dort, wo verschiedene Führungsebenen in einem Raum unter bestimmten zeitlichen Vorgaben zur Wirkung kommen sollen. Das Dilemma zeigte sich bei der AirLand Battle: Größte Freiheit bei der Planung und Durchführung der Operation stand detaillierten Planungen für den Luft-, Kampfhubschrauber- und Artillerieeinsatz gegenüber. Sind Truppeneinteilungen, Zielräume, Ziele, Munitionssorten, ECM-Einsatz in 24 oder 72 Stunden noch gültig?

Je höher man in den Führungsebenen nach oben kommt, desto allgemeiner sind die Vorschriften gehalten (siehe den kurzen Text der FM 100-1 The Army). Auftrag der obersten militärischen Ebenen sind (auf Basis der politischen und militärstrategischen Entscheidung) die Festlegung der Kräfte und Mittel, die Bewegung der Kräfte zum Operationsraum (für die USA Teil der militärischen Strategie), die Bestimmung der operativen Ziele und die Sicherstellung der Logistik.

Zuletzt bleibt noch das nicht immer einfache Verhältnis zwischen Politik und militärischer Führung, das nicht nur bei Budget-, Rüstungs- und Organisationsfragen im täglichen Geschäft oft Spannungen ausgesetzt ist. Wie sehr ein Einmischen der Politik in Details der Operation störend sein kann, erfuhren z.B. der Chief of Naval Operations, Admiral George Anderson während der Kuba-Krise, General William C. Westmoreland (und andere) in Vietnam und General Wesley K. Clark vor und während Allied Force 1999. Die Politik wirft dann um, was militärische Logik, Doktrinen und Erfahrung gebieten. (Es darf der Einsatz von Bataillonen und Staffeln nicht Sache eines Mikro-Management betreibenden Weißen Hauses oder Verteidigungsministers sein, wie fallweise in Korea 1953 und in Vietnam.) Eine andere Ebene bezieht sich auf intellektuelle Differenzen, etwa wenn die militärische Führung politische Einmischungen kritiklos hinnimmt (Vietnam), wenn (wie gegenwärtig) abweichende Meinungen zu strategischen, organisatorischen, operativen und rüstungsrelevanten Fragen von der politischen Spitze kaum akzeptiert werden.

Dass neue Herausforderungen (Technologien, Führungsmittel, Terrorismus) mehr Flexibilität erfordern, kann man an der Aufwertung der Special Forces und an der Forderung nach "leichten Brigaden" erkennen. Iraqi Freedom zeigte, wie wichtig Infanterie (in allen Ausformungen), Panzer, Artillerie, Pioniere und andere "klassische" Waffengattungen sind. Die MTR und RMA sind zwar keine Revolutionen, aber Entwicklungen mit großen Auswirkungen auf Führung, Taktik, Mittel- bzw. Waffeneinsatz.

Zu starkes Abstützen auf Technik und Einsparungen bei den klassischen Kampftruppen können zu Fehlentwicklungen führen. Die Hoffnung auf rasche Siege ohne Verluste ist irreal - eine Irrealität, die von Erfolgen gegen Staaten mit eher kleinen Potenzialen geprägt wurde.(FN4) Das Umdenken zeigt sich nun auch darin, dass die amerikanischen Streitkräfte zum ersten Mal nach 1991 ihre Personalstände wieder anheben.

Lernjahre

Die USA sind das Produkt einer vielschichtigen politischen, ideologischen und sozialen Evolution; man sah sich als New Heaven, New Earth, The Promised Land, The Holy Experiment, The New Israel; the City Upon a Hill, Earth‘s Paradise, Esperanza etc.

Waren die religiösen Fundamentalisten und Sektierer, die Amerika zuerst besiedelten, bis um 1740 tonangebend, so übernahm dann eine liberalaufgeklärte Elite das Ruder, suchte ein Utopia und New Atlantis und drängte auf ein republikanischdemokratisches Experiment mit einer Regierung und Gesellschaft unter einer Verfassung ohne Monarchen, wollte ein Civil Government, einen State of Nature, forderte New Freedom. Die Dichotomie von Religion und Säkularismus ist ein Kennzeichen der amerikanischen Demokratie: Die Religion ist patriotisch, die Politik zitiert Gott.

Europäische Vorbilder galten wenig - im Gegenteil. Der Glaube an das eigene Auserwähltsein und die Vorsehung im Rahmen der Manifest Destiny brachte sehr bald eigene strategische Schulen, stark beeinflusst von der Geopolitik und der Insellage Amerikas. Expansionismus, Mission, Crusade und der Glaube, das auserwählte Volk zu sein, formten andere Paradigmen.

Hinsichtlich der Frage über einen Bundesstaat mit schwachem Zentrum oder starker zentraler Führung, entschied man sich für letzteres. Militärisch hielt obige Frage die USA lange in einem Zustand des amateurhaften Improvisierens, ergänzt durch einige geniale Männer und Momente, die halfen, den Unabhängigkeitskrieg so zu führen, dass Niederlagen erträglich waren und die wenigen Siege nachhaltig wirkten.

Hatte die zusammengewürfelte Armee unter George Washington nach langen und ineffektiven Feldzügen die Briten zur Erkenntnis verurteilt, dass dieser Krieg für den König nicht zu gewinnen war, stand man 1812 vor dem Dilemma, dass die Armee schlecht geführt und kaum kampfwillig war. Man litt unter den Vorgaben durch die Politik, fehlender Disziplin und amateurhaftem Verhalten von Führung und Truppe. Der unerwartete Sieg der 1815 bei New Orleans asymmetrisch kämpfenden Amerikaner (aus Deckungen heraus) führte dazu, dass bei diesem Kampf 800 Freiwillige aus Kentucky mit geringen Eigenverlusten 2.000 Mann der Briten töteten oder verwundeten.

Der Bürgerkrieg (1861-1865) kostete beide Seiten 635.000 Tote. Die ambitionierten, aber wenig talentierten Offiziere nannte man "McClellans"; herausragende Offiziere waren nicht selten, aber wirkliche Genies gab es nur wenige: Der einzige strategische Geist war Winfield Scott, der die Mobilmachung und Ausrüstung der Unions-Armee einleitete, den man aber Ende 1861 in die Pension abschob. Die herausragenden Truppenführer waren Ulysses S. Grant, William Tecumseh Sherman und Philip H. Sheridan in der Unionsarmee (alle drei waren in West Point durch mangelnde Leistungen und im Krieg durch Nichtbeachtung geltender Regeln aufgefallen), dazu kam noch George H. Thomas und Montgomery C. Meigs, der für die Aufstellung, Bewaffnung und Logistik der Union verantwortlich war. Später wurden von den 600 Offizieren im Bürgerkrieg, die in der Union den Rang Brigadier bis General erreichten, 110 wegen mangelnder Kompetenz nach Hause geschickt oder auf Posten versetzt, auf denen sie keinen Einfluss auf die Führung von Truppen nehmen konnten; drei wurden wegen schweren Fehlverhaltens degradiert.(FN5) Bei den Konföderierten (CSA) stehen Robert E. Lee, Thomas J. "Stonewall" Jackson, James Longstreet, Nathan Bedford Forrest, G. T. Beauregard und Joseph E. Johnston im Vordergrund.(FN6) Kurioserweise hatte das Mittelmaß (McClellan, Halleck, Hooker, Burnside, Meade) bei Kriegsbeginn alle wichtigen Posten inne und konnte nur mit Mühe durch talentierte Männer ersetzt werden. Die Verunsicherung über die optimale Organisation führte zu einem Chaos, denn es wurde ständig reorganisiert. Auch musste der schlechte Ausbildungsstand behoben werden, denn es fehlte an gutem Ausbildungspersonal und an Zeit. Trotzdem bewältigte die Union binnen 24 Monaten eine Mobilmachung von 22.000 Mann im Herbst 1860 auf 3,8 Mio. Mann, bis dahin die größte Mobilmachung der Geschichte. Der Süden mobilisierte knapp 1,1 Mio. Mann. 1863 hatten die Regimenter je etwa 1.050 Mann, drei Regimenter bildeten eine Brigade, drei Brigaden eine Division. Anfang 1863 wurden Korps eingeführt. Allerdings glich keine Division der anderen.(FN7) Als General William Tecumseh Sherman am 15.11.1864 seine Armee (mit den Korps XIV, XV, XVII und XX) von Atlanta aus in Richtung Osten in Marsch setzte, hatte er eine professionelle Truppe unter sich, die es mit jeder europäischen Armee aufgenommen hätte. Zudem war sie wesentlich moderner bewaffnet, beherrschte den Artilleriekampf bis zur Perfektion, benützte als erste Armee der Welt die Eisenbahn für den Truppentransport und Nachschub, ihre Kavallerie führte das Sharps-Hinterladegewehr mit Patronenmunition, die Infanterie legte Schützengräben an und kämpfte in aufgelösten Ordnungen aus Deckungen. Sein Stab umfasste rund 20 Offiziere, man marschierte 30 Kilometer pro Tag und vernichtete einen rund 60 Kilometer breiten Streifen südstaatlicher Zivilisation.

Es gab eine gut funktionierende Stabsarbeit, "Befehlstaktik" für die schwachen, "Auftragstaktik" für die guten Korps- und Divisionskommandanten, eine gute Aufklärung und eine gut arbeitende Logistik. Die Offiziere waren mit Masse bei Kriegsausbruch in Zivilberufen tätig gewesen, waren somit Amateure, die aber die "grand tactics" der damaligen Zeit und die Truppenführung nach den blutigen "Lernjahren" ab 1861 meisterhaft beherrschten und Truppenbewegungen und den Versorgungsbedarf 48 Stunden vorausplanten. Viele beschäftigten sich zusätzlich mit europäischer Kriegsgeschichte und waren in die Feldzüge Napoleons gut eingelesen.

Am 17.12.1864 hatte Sherman ohne größere Verluste Savannah erreicht. Er hatte dabei den Süden mit Feuer und Schwert zur Räson gebracht. Dies war der erste "totale Krieg" in der modernen Kriegsgeschichte, den man auch (aus der Sicht des betroffenen Südens) als "war of annihilation" bezeichnete.

Die zahlreichen europäischen Beobachter dieses Krieges waren erstaunt über das, was sie sahen. Lehren aus diesen Beobachtungen zogen sie - mit Ausnahme Preußens - kaum.(FN8) Sherman hatte schon bei Kriegsbeginn einem zur CSA überwechselnden Offizier gesagt, dass eine Bauernarmee (die Armee des Südens) gegen eine Armee eines Industriestaates (die Union) keine Chance haben würde.(FN9) Die USA hatten jedenfalls das Kriegshandwerk gut gelernt. Gekoppelt mit den industriellen Kapazitäten und dem finanziellen Vermögen (man hatte um 1880 Großbritannien und das Deutsche Reich bei der Kohle- und Eisenproduktion übertroffen), hätten diese Ressourcen und das rasche Bevölkerungswachstum gereicht, um die USA unter den damaligen Weltmächten auf den ersten Rang zu katapultieren.

Wer führt? Wie wird geführt?

Der Präsident der USA ist nominell und auch praktisch Oberbefehlshaber der Streitkräfte - eine Funktion, die Abraham Lincoln als erster Präsident tatsächlich ausübte. Er ließ sich von den Militärs beraten, hatte eigene Ideen und sprach laufend mit den Truppenführern aller Ebenen.

Nach dem Spanisch-Amerikanischen Krieg von 1898 kam es zu umfangreichen Reformen in der Führungsorganisation von Armee und Flotte: Die Stellungen des Secretary of War und des Secretary of the Navy wurden aufgewertet, die Frage, ob ein Generalstab zu bilden wäre, wurde diskutiert. Es erfolgte die Auflösung von "privaten" Regimentern, Fragen der Mobilmachung wurden in geordnete Bahnen gebracht. Die Schaffung des Army War College in Fort Leavenworth wurde beschlossen und die Abfassung der ersten Doktrin (nach deutschem Vorbild), eine Stabsgliederung (nach französischem Vorbild) sowie die Schaffung eines Army Chief of Staff (1903 statt des Commanding General of the U.S. Army) wurden vorgenommen. 1915 wurde die Position eines Chief of Naval Operations (neben dem es bis 1945 noch den Commander in Chief, U.S. Fleet gab) geschaffen etc.(FN10) Die Planungen der Flotte konzentrierten sich auf Japan (War Plan Orange), jene der Army auf die Philippinen und auf Mexiko. Den Atlantik deckte die britische Royal Navy ab (wobei dies ab 1942 deutsche U-Boote unterlaufen sollten).

Die Stabchefs waren Planer, Berater und de jure auch kommandierende Instanzen, die jedoch die Befehlsgewalt an die Kommandanten für die Verteidigung der USA (kontinental), des Atlantiks und Pazifiks an die Kommandanten dieser Führungsbereiche delegierten. Vieles wurde der Politik überlassen, die auch mit allgemeinen Richtlinien den Gang der Dinge und das Budget vorgab. Allerdings kam es dabei zu einer völligen Verflechtung von Politik, Produktion, Strategie, Logistik und militärstrategischen Zielen, die freihändig umzusetzen waren.

1940/1941 legte Präsident Roosevelt mit seinen Beratern die Ziele der amerikanischen Politik und Strategie in zahlreichen Gesprächen fest. Vieles war inoffiziell, auf Grund des politischen Gewichtes der handelnden Personen dennoch fester Bestandteil des Kurses der amerikanischen Innen- und Außenpolitik. Gleichzeitig ist es erstaunlich, wie wenig detaillierte strategische Planungspapiere vor dem 7.12.1941 verfasst wurden, sieht man vom Luftkriegsplan AWP-1 und dem ABC-1-Plan ab, die Rainbow 1-5-Pläne (und vor allem der War Plan Orange) waren schon allein auf Grund ihrer Dimension "strategisch". Alle Präsidenten legten nach 1945 ihre Rechte als Commander in Chief weit aus, trotz der War Powers Act-Interpretationen durch den Kongress.

Vieles geschah auch außerhalb des Weißen Hauses, etwa im 1920 gegründeten Council on Foreign Relations, das die amerikanische Europa-Politik für die Zeit nach dem Kriegsende bereits 1942 zu Papier brachte. In den 60er- und 70er-Jahren etablierten sich zahllose Think Tanks, die als Experten- und Beratungsinstitutionen wesentlichen Anteil an der Politikgestaltung erringen konnten.

Das Militär war 1941 erneut auf "trial and error" angewiesen. Fehlentscheidungen, Führungsschwächen und Unwissenheit waren an der Tagesordnung. Ungereimtheiten in den Vorschriften trugen zu weiteren Fehlern bei, was sich schon in den ersten Stunden in der Luftkriegführung auf Luzon und später in Nordafrika zeigte.

Erkennbar hatten die USA eine enorme materielle Überlegenheit (1944 wurden annähernd gleich viele Rüstungsgüter erzeugt wie in allen anderen kriegführenden Staaten zusammengenommen), aber es gab wenige Talente, die diese auf dem Schlachtfeld umsetzen konnten. Die Industriemanager gaben daher mit ihren Produktionszielen die Ziele der Strategie vor: Alles war machbar, nur nicht sofort. Army, Navy und Army Air Forces führten einen "parallel warfare" durch. Jeder entwickelte seine Zielsetzungen und Verfahren; die politischen Vorgaben diktierten lediglich die zu erreichenden strategischen Ziele.

Wie geführt wurde, hing von den handelnden Personen ab. Im Zweiten Weltkrieg kam es zur Neuaufstellung von 89 Divisionen der U.S. Army und sechs des U.S. Marine Corps. Es gab mehrere Fälle, in denen Korps- und Divisionskommandanten abgelöst werden mussten.

Die Ausbildung der Führung brachte vom Leutnant bis zum Oberst eine weitgehende Gleichschaltung auf den Akademien und Schulen und erzeugte sehr ähnlich denkende und handelnde Generale und Admirale. Heute hätten extravagante, unkonventionelle Führer wie Patton, Mac Arthur, Halsey, King, Ridgeway, LeMay oder Stillwell wenige Chancen, Karriere zu machen.

Die politische Führung achtet auf den Primat der Politik. General Michael Dugan z.B., ein genialer Offizier und Chief of Staff USAF, wurde 1990 entlassen, weil er andere Ansichten vertrat. Heute will man Offiziere, die den Blick auf den Computer werfen und über Data-Link kommunizieren, aber dies ist wenig innovativ. Die Zahl der Obersten, die sich an den militärischen Führungsakademien intellektuell hervortaten und nie befördert wurden, geht in die Hunderte. Kreatives Denken und Handeln gibt es am ehesten noch in der Marine. Es ist paradox: In Fachzeitschriften werden die Initiativen der unkonventionellen Bürgerkriegsgeneräle und jener aus dem Zweiten Weltkrieg als Vorbild für heute hervorgehoben - auch eine Form der Kritik am heutigen "Gleichschalten".

De facto ist heute der Chairman of the Joint Chiefs of Staff oberster Berater des Präsidenten und des Verteidigungsministers, Mitglied des NSC und nominell auch berechtigt Einsatzbefehle zu geben. Er verfügt im Wege des Director of the Joint Staff auch über einen eigenen Planungsstab (J1-J8). (FN11)

Vorgaben für die Strategie

Wenn man den politischstrategischen Überbau für Operationen betrachtet, steht man vor einer Unzahl von Einflussfaktoren.

Die Einflüsse der Frontier, die Geopolitik und Maritime Strategy von Alfred Thayer Mahan (1840-1914), hatten maßgeblichen Einfluss auf das strategische Denken von Theodore Roosevelt bis in die heutige Zeit. Die Continental-Maritime Debate (mehr Landstreitkräfte zum Führen von Feldzügen oder mehr Seestreitkräfte zur Kontrolle der Ozeane und Gegenküsten bzw. Vermeidung von solchen Feldzügen) erfuhr in den 40er-Jahren eine Ausweitung auf Aerospace Power, was (nicht zuletzt wegen der Kosten) auch Kritiker auf den Plan rief. Die Fortress America- und Battleship America-Apologeten waren einmal isolationistisch, einmal "imperialistisch" oder expansivinterventionistisch. Viele Thesen und Positionen sind, je nach politischer Sichtweise, auch völlig gegenteilig interpretierbar. Open Door- und Freedom of the Seas-Forderungen begleiteten die amerikanische Politik von 1788 bis weit ins 20. Jahrhundert hinein.

Kollektive Sicherheit (UNO), kooperative Sicherheit (NATO, SEATO, OAS), Atlantizismus oder Pazifik-Orientierung, Isolationismus und Internationalismus lösten einander im Laufe der Zeit ab, standen nebeneinander oder vermengten sich. Dennoch folgt alles einem traditionalistischen Grundverständnis von Amerikas Rolle in der Welt.

Die Chancen, strategische Entscheidungen allein durch Luftkriegsmittel - dank Reichweite, Nutzlast, Tempo und Einsatz von Elektronik zur Ausschaltung der Luftverteidigung - herbeiführen zu können, haben zu immer neuen Konzepten wie Global Reach - Global Power, Countervailing Strategy, Army 2000, Army 21, From the Sea, Joint Vision 2010 und 2020 oder Force XXI geführt. Konventionelle Konzepte über Force Projection, Stützpunktpolitik, Einsatzbereitschaft und Interoperabilität bestimmten das Umfeld. Vieles war inhaltlich ähnlich, nur anders nuanciert und mit anderen Schwerpunkten, aber Kontinuität war auch nötig, um Planungssicherheit zu haben.

Zahllose Autoren - aus dem akademischen und militärischen Bereich - haben sich mit diesen Themen beschäftigt. Viele Anstöße kamen auch aus den Dutzenden Think Tanks, die im Sektor Außen- und Sicherheitspolitik tätig sind. Nicht wenige Autoren bezweifeln allerdings die Bedeutung von fixierten Strategien und verweisen auf die Wichtigkeit individuellen Handelns - auch von militärischen Instanzen.(FN12) Seit dem Goldwater-Nichols Defense Reorganization Act of 1986 verfasst das Weiße Haus in periodischen Abständen die National Security Strategy of the United States (wenngleich fallweise unter variierenden Titeln). Dieses Papier (zuletzt im September 2002 - im Gegensatz zu früheren Strukturierungen nach Sachbereichen und geografischen Regionen - nunmehr als Sammlung von Reden Präsident Bushs publiziert) stellt die Grundsatzpositionen der USA zu aktuellen Problemen wie Bündnispolitik, Massenvernichtungs-Waffen, Terrorismus, Menschenrechte etc. dar. In der Zwischenzeit meinen einige Autoren, die USA hätten ein Imperium errichtet, das ein Produkt der Politik seit 1945 ist und sich in den Faktoren politische und militärische Macht, ökonomische Präsenz und soziopolitischer Kulturexport manifestiert, aber auch durch eine zunehmende Militarisierung der Außenpolitik, um das "Imperium" zu schützen.(FN13)

Der militärische Doktrinenbegriff

In den USA entstand der Begriff "Doctrine" im Zusammenhang mit dem Luftkrieg Anfang der 30er-Jahre, obgleich in den Vorschriften davor und auch danach die Begriffe "Principles", "Fundamentals", "Concepts" verwendet wurden. Im Laufe der Zeit wurden die Termini Political Doctrines, Strategic Doctrines, Operational Doctrines und Tactical Doctrines eingeführt.

Nunmehr unterscheidet man Joint Doctrines (Teilstreitkräfteübergreifend), Basic Doctrines (der Teilstreitkräfte), Operational Doctrines, Tactical Doctrines, Multinational Doctrines (für internationale Einsätze). Generell gilt seit rund 50 Jahren: "A military doctrine is what we believe about the best way to conduct military affairs.” (FN14) Doktrinen sind ständig Änderungen unterworfen. Eine Doktrin ist daher eine gegenwärtige Interpretation von ideal erscheinenden Grundsätzen und Handlungen, ist erfahrungsbestimmt, daher allgemeingültig. Doktrinen sind aber weder "Gesetze" noch Vorschriften, sie sind vielmehr so etwas wie ein quasi verbindlicher "Standard".

General Curtis E. LeMay, (Chief of Staff USAF, 1961-1965) formulierte: "At the very heart of war lies doctrine. It represents the central beliefs for waging war in order to achieve victory ... It is the building material for strategy. It is fundamental to sound judgement.” (FN15) General George H. Decker (Chief of Staff U.S. Army, 1960-1962) meinte: "Doctrine provides military organization with a common philosophy, a common language, a common purpose, and a unity of effort." General Glenn Otis, CG TRADOC: "Current U.S. Army doctrine addresses three levels of war - strategic, operational, and tactical … The doctrinal perspectives of different levels of war applies to all forms of warfare - land, sea, and air - and has impact on all services - Army, Navy, Air Force and Marine Corps.” (FN16) General Don A. Starry schrieb 1979 an alle Generale der U.S. Army, dass die FM 100-5 weiterhin (auf ihre Eignung für das europäische Gefechtsfeld) erprobt werden müsse, des weiteren: "Concepts are not doctrine until tested, approved, and accepted… This is why concepts are not fixed … Doctrine is what is written, approved, by an appropriate authority and published concerning the conduct of military affairs. Doctrine generally describes how the Army fights tactically, how tactics and weapon systems are integrated, how command and control and combat service support are provided, how forces are mobilized, trained, deployed and employed.” (FN17) Das Fleet Marine Force Manual 1- Warfighting, postuliert: "Doctrine establishes a particular way of thinking about war and a way of fighting. Doctrine provides the basis for harmonious actions and mutual understanding.” (FN18) In der Joint Publication 1-02 steht unter "Doctrine": "Fundamental principles by which the military forces or elements thereof guide their actions in support of national objectives. It is authoritative but requires judgement in application.” (FN19) Außerdem gilt für das Zusammenwirken mehrerer Doktrinen, dass diese aufeinander abzustimmen sind: "Fundamental principles that guide the employment of forces of two or more services in coordinated action toward a common objective.” (FN20) Es zeigt sich aber, dass jeder neue Konflikt geltende Doktrinen in Frage stellen kann. Neue Erfahrungen in einem Krieg sind aber allein noch kein Beweis für die Ungültigkeit einer Doktrin, vielmehr sind alle Kriegshandlungen Variationen im Rahmen militärischer Auseinandersetzungen. (Vielfach werden aus Kriegshandlungen auch falsche Schlussfolgerungen gezogen.) Doktrinen sollen bei der Erstellung von Strategien helfen; ebenso beeinflussen neue Technologien Strategien, die Organisation, die Ausbildung und sind Grundlage für technische Zielsetzungen.

Strategisches Denken in Richtung "Grand Strategy" bis 1945

Commander George J. Meyers definierte 1928 "Strategy" als "the provision, preparation and use of diplomacy and of the nation’s armed forces in peace and in war to gain the purpose of national policy." In den 20er- und 30er-Jahren wurden in den USA J.F.C. Fuller, Clausewitz und Colmar von der Goltz gelesen. Das War Department hatte 1921 die Principles of War festgelegt: Objective, Offensive, Mass, Economy of Force, Movement, Surprise, Security, Simplicity, Cooperation.

Am Vorabend des Zweiten Weltkrieges kam es erneut zum Streit zwischen den "Uptonians" (nach Emery Upton), die eine große professionelle "Regular Army" forderten, und den Verfechtern der "army of citizen soldiers". General Peyton C. March und andere Berufssoldaten forderten eine solche "Uptonian army", die Politiker hingegen bevorzugten eine kleine stehende Armee und die billigere Miliz. Das Resultat war 1941/42 vorhersehbar: Ähnlich wie 1861 oder 1917 waren die USA auch 1941 ohne ausreichend ausgerüstete und ausgebildete Armee; ihre besten Teile befanden sich auf den Philippinen und gingen dort in Gefangenschaft, in der mehr als die Hälfte ums Leben kamen.

Im "Webster New International Dictionary", 1945, fand sich: "The science and art of employing the armed strength of a belligerent to secure the objectives of war. More restricted, the science and art of military command, exercised to meet the enemy in combat under advantageous conditions." 1941 - nach dem Angriff auf Pearl Harbor und dem Desaster auf den Philippinen - standen die USA vor einem Zweifrontenkrieg, wobei nicht einmal klar war, ob der Krieg nicht auf ganz Alaska und Kanada sowie auf Zentral- und Südamerika übergreifen würde. Roosevelt war Churchill im Wort, rasch gegen Deutschland loszuschlagen. Die Armee wollte in Europa Krieg führen, die Admiralität - und nicht zuletzt die Bevölkerung - wollte zuerst Japan einen Denkzettel verpassen. Der Plan Orange (die Offensive gegen Japan auf See) erforderte jedoch erst den Aufbau der Pazifikflotte, der Plan Rainbow 5 bzw. ABC-1 und schließlich Sledgehammer den Aufbau offensivfähiger Streitkräfte für Europa. Beides wurde durch das Victory Program realisiert. Daher gingen 75% der U.S. Navy und 100% des Marine Corps in den Pazifik und 90% der U.S. Army und der Army Air Forces nach Europa.

Die Angriffe über See in Richtung Korallenmeer (Mai 1942) und Zentralpazifik (Schlacht bei Midway im Juni 1942) brachten rascher als erwartet strategisch entscheidende Erfolge. Die amphibischen Operationen begannen nach Guadalcanal und Neu-Guinea an Professionalität zu gewinnen. Die Operationen in den Jahren 1943 und 1944 wurden mit einer sich steigernden Überlegenheit an Material durchgeführt. Dennoch war die Abgrenzung zwischen politischer und militärischer Strategie unklar.

Im Zweiten Weltkrieg hatten sich die Begriffe "Grand Design" (Roosevelts Idee von der Schaffung der Vereinten Nationen als einer von den USA geführten internationalen Körperschaft gegen Aggressionen und Friedensbrecher) und "Grand Strategy" (die Kriegführung der Alliierten gegen das Deutsche Reich und Japan insgesamt) etabliert, was die politische Strategie der USA gegenüber den Achsenmächten, den Verbündeten und für die Nachkriegszeit beschrieb. Das erste derartige Dokument war die Atlantic Charter, das strategisch bedeutendere waren die Beschlüsse im Rahmen der Casablanca-Konferenz.

Der militärische Strategiebegriff wurde von Armee und Marine unterschiedlich ausgelegt. Für die U.S. Navy war Strategie das Führen von Seekrieg und maritimer Präsenz in den Ozeanen (samt "showing the flag"), für die U.S. Army war Strategie der Einsatz von Landstreitkräften (samt Luftkriegsmittel) in Nordafrika, Europa, Alaska und im Südwest-Pazifik. Außerdem trug die Armee die Hauptlast der Homeland Defense.

Political Strategy, Military Strategy, Operational Strategy

Bis in die 50er-Jahre gab es nur die politische und militärische Strategie und die Taktik, wenngleich der Operationsbegriff bekannt und fallweise untersucht wurde. Eine mehr an Clausewitz angelehnte Definition (New Military and Naval Dictionary, 1951) lautete: "The science and technique of planning on a large scale for the most advantageous employment of military forces and materiel.” Amerikanische Grundsatzpapiere unterscheiden heute zwischen der politischen Grand Strategy (oft auch National Strategy oder National Security Objectives bezeichnet), der (National) Military Strategy, Nuclear Strategy und Operational (Military) Strategy. Die Grand Strategy ist fundamental, geopolitisch, politisch, ressourcenbezogen, fallweise bündnisbezogen und orientiert sich an den ökonomischen Möglichkeiten und Interessen. Die Nuklearstrategie ist hier eine Sonderform für die Planung von Zielen, Gefechtsköpfen und Trägersystemen etc. Die Military Strategy benützt Streitkräfte und ihre Fähigkeiten zur Erreichung eines politischen oder militärischen Zieles. Sie ist geostrategisch, orientiert sich an der Bedrohung und ihrer Überwindung, an der Geografie, an Doktrinen und den militärischen Umfeldbedingungen. Die Operational Strategy ist die Realisierung der Zielsetzungen der Beschlüsse der militärstrategischen Ebene in Form von Richtlinien und Grundsätzen für Campaign Planning. In der Praxis treten bei Planungspapieren zumeist Mischformen aller Ebenen auf. So ist die Maritime Strategy auch ein Element der National Military Strategy (wenngleich sie dort als solche nicht immer erwähnt wird) wie auch der Operation und Seetaktik. Air Power ist Strategie wie Potenzial. Die U.S. Army spricht seit jeher von einer Army Strategy. Die frühere Insurgent Warfare Strategy wurde nun zum Counter-Terrorism Warfare. Der Begriff Battlefield Strategy war bis Anfang der 90er-Jahre anzutreffen, war jedoch die Doktrin für die angewandte operative Ebene unter Beachtung technischer Möglichkeiten; die Amphibious Warfare Strategy war ebenfalls Teil der Maritime Strategy und hatte eine gewisse Berechtigung, betrachtet man die komplexe und strategisch weitreichende Auswirkung solcher Operationen.

In den USA meinten schon 1945 einige Planer, sich aus reiner Vorsicht auf einen sowjetischen Angriff einstellen zu müssen, den man bis 1950 erwartete. Die damaligen umfangreichen Kriegspläne waren konventionell, nuklearkonventionell oder rein nuklear.(FN21) Ab Korea rechnete man nicht nur mit einem "großen" Krieg, sondern auch mit kleinen "begrenzten" Konflikten, etwa in Indochina, in Thailand oder in der Türkei.(FN22) Solche Contingency-Planungen (auch Campaign-Plans genannt) bereiten Operationen mehr oder weniger detailliert vor. Sie bauen auf Kriegsbild, Szenarien, Doktrinen, den geopolitischen und geografischen Besonderheiten auf, legen Truppenstärken und Truppen fest und werden oft wie Bausteine zusammengestellt (Transportbedarf, Waffen, Munition, Geräte, Versorgungsmengen, staging areas, Ziele, Bedarf an Lufteinsätzen, lines of communications etc.). Derartige Pläne werden laufend berichtigt.

Teile einzelner Contingency-Pläne werden auf den Schulen für Führungspersonal (National Defense University, Air War College, Army War College, Naval War College) mit Hörern durchgespielt.(FN23) Die Detailplanung erfolgt dann jeweils im Anlassfall. Viele Fragen und Probleme sind oft bis zum letzten Moment nicht zu klären, was sich am politischen Lizitieren der Türkei bei der Frage der Errichtung einer Nordfront im Irak im Februar und März 2003 zeigte.

Exkurs: Der Operationsbegriff

Kein Bereich des militärischen Führens war (und ist?) bei den amerikanischen Streitkräften derart verschwommen wie der Operationsbegriff. Begriffe wie Greater Tactics, Operational Art, AirLand Battle, Attack in Depth, Deep Operations, Deep Battle, Maneuver Warfare, Campaign oder Operational Level of War, beschreiben im Prinzip vergleichbare Vorgänge. Die Unsicherheit zeigt sich auch daran, dass die Vorschrift FM 100-5 1968, 1976, 1982, 1986, 1992 und 1998 jeweils umgeschrieben wurde. Anstatt im Grundsätzlichen zu bleiben, hatte man sich zu sehr in Details verloren, die auf Grund der operativen Evolution und der technischen Entwicklung laufender Neufassungen bedurften.(FN24) Der Begriff "Operation" wird auch auf der strategischen (Strategic Operation) und "unkonventionellen" Ebene angewandt (Military Operations Other Than War). Zugleich bedeutet der Begriff auch "operationell". Versteht die U.S. Air Force unter Air Operations sehr unterschiedliche Dinge, wie Counter Air, Strategic Air Operations, Anti-Surface Air Operations, und Supporting Air Operations (mit jeweils zahlreichen Sub-Operationen) ist auch hier viel im Umbruch.(FN25) Für die U.S. Army ist eine Operation die Gesamtheit von Maßnahmen zur Erreichung eines bestimmten Operationszieles auf dem "tiefen" Gefechtsfeld (Extended/Integrated/Deep Battlefield), unter Ausnützung von Angriff, Überraschung, Tempo, Flexibilität, Feuerkraft und Wagemut ("audacity") zur Gewinnung des Raumes.(FN26) Die Trennung zwischen Strategie und Taktik war seit jeher umstritten - diese Unschärfe begleitet nun auch die Operation nach "oben" wie auch nach "unten". Air Force Chief of Staff Merrill A. McPeak: "The old arrangement that still divides airpower into separate piles of "strategic" and "tactical" capabilities never was valid. … We will organize ourselves along mission lines …” (FN27) Als man 1976 bzw. 1986 den Operationsbegriff einführte, war die Verunsicherung unausweichlich. Damit kam es zu einem Begriffskonflikt mit dem (bisherigen) Einteilungsschema "Strategie - Operation - Taktik", wie er im europäischen Verständnis bzw. in der deutschen Kriegstheorie bzw. Führungslehre üblich war.(FN28) Im Prinzip sah man den strategischen Bereich im Rahmen von "global", "längerfristig" und als Sache der obersten Führung; eingeschlossen wurden die Elemente National Interest, Bündnispolitik, Nuklearwaffeneinsatz, Abschreckungs-Optionen, Ressourcen, Kräfte, strategische Mobilität, Mobilisierung, Schutz der Zivilbevölkerung, Vorwärtsstationierung. Die Navy hatte seit Präsident Reagan wieder ihre Maritime Strategy, die Army forderte erneut eine eigene Strategie und berief sich u.a. auf Clausewitz.(FN29) Die U.S. Air Force sah sich auf Grund ihrer Plattformen und Atomwaffen als Kern der Strategie, die U.S. Navy wiederum hatte erfolgreich mit den SLBM-U-Booten einen erheblichen Teil der strategischen Waffen für sich beanspruchen können. Um zu einem überschaubaren System zu kommen, schuf man geografischregionale Befehlsbereiche, in denen es zu einer Mischung von Strategie und Operation kam.

Die "Operation" umfasste nun die Umsetzung solcher Ziele in Form der Erlangung von Vorteilen gegenüber einem Feind auf der operativen oder taktischen (!) Ebene durch den Einsatz der militärischen Machtmittel in Form einer Erreichung strategischer Ziele oder Erringung von Siegen durch Anwendung der operational art in einem Theater of Operations. Korps, vergleichbare Luftelemente und Task Forces waren operative Elemente und Divisionen, Geschwader und vergleichbare Seekräfte taktische Elemente. Die AirLand Battle war eine "joint" Operation; sie wurde 1991 zur AirLand Operation. In der Anwendung war sie Taktik.

Die Operation

Der Begriff "Operation" wurde in den USA im Zweiten Weltkrieg luftkriegs- und seekriegstypisch als - eine in sich geschlossene, zeitlich begrenzte Kette zusammenhängender Kampfhandlungen bestimmter Kräfte oder für einen großen Angriff bzw. eine Reihe solcher Angriffe gegen ein Ziel oder eine Gruppe von Zielen (z.B. Treibstoffindustrie, Luftfahrtindustrie, Bahnnetz, Inbesitznahme von Inseln zur Anlage von Flugplätzen); - Verfahren zur Erreichung eines übergeordneten strategischen Zieles; - routinegemäßer "Betrieb von Streitkräften" verstanden.

Eine Doktrin für den Bereich "Operation" wurde damals nicht entwickelt.

John A. Warden ("The Air Campaign") definierte den Bereich "Operation" als "Ebene unterhalb der Strategie" und stellt dazu fest: "It is primarily concerned with how to achieve the strategic ends of war with the forces allotted. It is the level at which plans are made for the actual employment of land, sea, and air forces used in the course of a campaign. Generally, a theater commander is concerned with operations, opposed to strategy.” (FN30) Die US-Streitkräfte definieren seit kurzem "Operations" (Joint Publication 1-02) wie folgt: "A military action or the carrying out of a strategic, tactical, service, training, or administrative military mission; the process of carrying out combat, including movement, supply attack, defense and maneuvers needed to gain the objectives of any battle or campaign.” (FN31) In Ergänzung dazu wird nunmehr auch der Begriff "Operational Art" eigens definiert: "The employment of military forces to attain strategic and or operational objectives through the design, organization, integration, and conduct of strategies, campaigns, major operations, and battles. Operational art translates the joint force commander’s strategy into operational design, and ultimately, tactical action, by integrating the key activities at all levels of war." Der Begriff "Operational level of war" wird in der gleichen Vorschrift mit "... how such campaigns and major operations are planned, conducted, and sustained to accomplish strategic objectives within theater or areas of operations ..." beschrieben. (Während die erste Definition eher der traditionellen amerikanischen Begriffsdefinition entspricht, sind die weiteren Definitionen stark an Clausewitz und die deutsche Denkschule angelehnt.) Die Operation erfuhr die volle Anerkennung erst bei Fassung der Vorschrift FM 100-5, Ausgabe 1986. Bei dieser Ausgabe kam es auch zur Behandlung des Strategic Center of Gravity, damals ebenfalls ein Novum (das frühere "Schwergewicht", obwohl seit Jahren bereits in der Literatur genannt). Wesentlich schärfer und weniger abstrakt wurde hingegen die Vorschrift (OH) 6-1 Ground Combat Operations (1987) des U.S. Marine Corps abgefasst, die z.B. von den Truppenführern "act more quickly than the enemy can; avoid enemy strength and attack enemy weakness; exploit tactical opportunities; always designate a main effort; avoid set rules and patterns; act boldly and decisively; command from the front" etc. verlangte.(FN32) Die ersten Beiträge zu diesem neuen Gebiet - zunächst noch in Anlehnung an das deutsche Vorbild Operational Art bezeichnet - erschienen in großer Zahl ab 1990 in der Fachzeitschrift "Military Review". Dies war insofern bemerkenswert, als ja der Startschuss für den Operationsbegriff bereits 1976, erneut dann 1982, gegeben worden war. Somit dauerte es mehrere Jahre, ehe der Meinungsbildungsprozess gegriffen und die Schulen "grünes Licht" erhalten hatten, das Thema in voller Breite und Tiefe abzuhandeln. Mit der neuen FM 100-5 wurde auch die Active Defense zu Grabe getragen und die AirLand Battle (erste Überlegungen 1974, finalisiert 1979/80) aus der Taufe gehoben.(FN33)

Operatives Handeln: Überlegenheit ist anzustreben

Das Vorbild für die U.S. Army war Antoine-Henri Jomini (Clausewitz wurde erst 1873 ins Englische übersetzt). Jomini war der Meinung, eine Strategie bestehe darin, mit allen zur Verfügung stehenden Mitteln einen Feind in mehreren Gefechten nach Wahl günstiger Voraussetzungen ("bring superior force against inferior strength") niederzuringen. Henry W. Halleck, der bedeutendste Interpret von Jomini war für den entscheidenden Schlag von "concentrated masses on decisive points", doch diese Chance kam für ihn nie.

Im Ersten Weltkrieg griffen die USA erst aktiv ein, als sie über ausreichende Mittel verfügten, um ein strategisches Gewicht zu besitzen. General John J. Pershing griff im September 1918 erst an, als er im Stande war, bei St. Michel einen "operativen" Sieg zu erringen. Dieser Sieg war total und warf 47 deutsche Divisionen aus einem stellenweise 20 Kilometer tiefen Stellungssystem, aber Marschall Foch verstand es nicht, diesen Sieg voll auszunützen. Die amerikanischen Truppen erlitten bis 11.11.1918 120.000 (!) Mann Verluste. Dieser Sieg war die Folge einer attrition mittels mehr Soldaten, Artillerie, Munition, Flugzeuge und einer effektiven Logistik.

Die enormen Opfer, die der Erste Weltkrieg forderte, versteinerten die Idee der "Überwältigung des Feindes durch Masse und Material". Diese Idee wurde v.a. von Halloway Halstead Frost im Magazin "U.S. Navy Proceedings" 1925 unter dem Titel "National Strategy" postuliert. Ein moderner Krieg könnte nur mehr wirtschaftlich bzw. materiell gewonnen werden. Der Begriff "National Strategy" wurde nun im Clausewitz‘schen Sinn als Überbegriff von Politik ("national politics"), Wirtschaft, militärischer Kraft und militärischer Strategie verstanden.

MajGen Albert C. Wedemayer, der Planer des Victory Program, hatte für die U.S. Army 200 Divisionen und 8,8 Mio. Mann errechnet (dabei den Logistikbedarf unterschätzt), aber sonst von der Strategie, den Operationen und der Zahl der Divisionen her recht gut geschätzt. (Man tauschte 1942 Soldaten zugunsten von Schiffen und Bombern.)

Das Angriffsdenken: "The Offensive"

Jeder Krieg, den die USA abseits des amerikanischen Kontinents führen konnten oder mussten, war idealerweise ein Angriffskrieg, auch wenn Japan in Pearl Harbor den Kriegseintritt der USA provozierte bzw. erzwang.

Schon die Armee von George Washington war eher im Angriff erfolgreich, aber stets am Rande einer Niederlage, wenn es zu verteidigen galt. George Washington berichtete an den Kongress: "I confess I have not found that readiness to defend even strong posts, at all hazards, which is necessary to devise the greatest benefit from them. The honor of making a brave defence does not seem to be sufficient stimulus, when the success is very doubtful, and the falling into the enemy’s hands probable." (FN34) Die amerikanische Idee der Kriegführung war nach dem Bürgerkrieg bis hin zum Vietnam-Krieg offensiv. Der Angriff allein galt als sinnvoll und Erfolg versprechend - typisch für das amerikanische Denken, den "American Way". Verteidigung wurde als "unamerikanisch" gesehen. ("Search and Destroy", wie in Vietnam praktiziert, war eine Abkehr von dieser Idee und demoralisierte Führung und Truppe gleichermaßen.) Die Verteidigung war daher nur als vorübergehender Zustand einer Streitmacht akzeptiert. Nach 1918 wurde der Offensivgedanke zur Überwindung des Stellungskriegs umfassend untersucht. Panzer und Flugzeuge galten nunmehr als Mittel der erfolgreichen Offensive. Dieses Bild hatte sich 1939/40 verfestigt: Für den Luftkrieg wurden bis 1945 300.000 Flugzeuge gebaut. Um eine Land-Offensive mit Tempo abzuwickeln, bedurfte es leichter, schneller Panzer und Infanterie, Pioniere und Artillerie, die diese begleiten konnten. Da sich "leicht" als zu leicht erwies, wurden schwerere Panzer entwickelt, die aber weder so gut bewaffnet und gepanzert waren wie die deutschen Panzer. So besaß die U.S. Army mit dem M4 Sherman den ganzen Krieg hindurch einen guten, aber eben nicht hervorragenden Panzer. Erst der im Frühjahr 1945 zum Einsatz kommende M-26 (der Vorläufer des M-46 und späteren M-47) war dem Tiger und Panther ebenbürtig.

Die "Attrition Doctrine"

Im Unabhängigkeitskrieg war der Sieg über die Briten auch eine Folge der hohen Abnützung der britischen Truppen gegen einen schwächeren, aber scheinbar allgegenwärtigen Feind, dessen Professionalität im regulären Gefecht gering, im "irregulären" Gefecht aber hoch war. Im Bürgerkrieg hoffte General Robert E. Lee wiederum durch Abnützung den Norden zum Einlenken zu zwingen, nützte sich aber selber ab.

Im Ersten Weltkrieg konnten die USA durch Materialeinsatz den Feind abnützen. Dies verstärkte sich im Zweiten Weltkrieg weiter. Genialität der militärischen Führung trat hinter deren Fähigkeit zurück, das vorhandene Material optimal einzusetzen. Dies hatte zur Folge, dass die materielle Versorgung der Streitkräfte Priorität vor allen anderen Kriegsplanungen hatte. Die Logistik war derart umfangreich, die Versorgung derart Überflüsse produzierend, dass sich auch schwere Fehlplanungen für die US-Streitkräfte überhaupt nicht auswirkten.

Abnützung ist eine Option, wenn die technischen Möglichkeiten dies zulassen.(FN35) Die zunehmende Verfügbarkeit von technischen Mitteln wie Schiffe, Flugzeuge, Kampfpanzer oder Artillerie machte es möglich, diese nahezu in unbegrenzter Zahl einzusetzen. Besonders der Bereich "Air Power" stützte sich auf den Offensivcharakter von Flugzeugen. Obwohl weit überschätzt, erfüllen die Flugzeuge die in sie gesetzten Hoffnungen. Auch die U.S. Navy siegte durch das enorme Übergewicht an Trägern, Flugzeugen, Schlachtschiffen, Kreuzern, Zerstörern, U-Booten und Truppentransportern, versorgt durch Tausende Transportschiffe.

In den 60er-Jahren versuchte die U.S. Army in Europa, dem Problem der "Masse" der sowjetischen Truppen durch die Active Defense zu begegnen, die sich letztlich auf den Einsatz von taktischen A-Waffen abstützte. Der technologische Fortschritt bei der Panzerabwehr, bei Kampfhubschraubern, der vertikalen Umfassung etc., ermöglichte es jedoch auf die AirLand Battle umzusteigen.

Maneuver Warfare

Um Attrition Warfare zu vermeiden, muss der Feind durch Aufklärung, Tempo und Flexibilität mit Bewegung und Feuer, wenn möglich in indirektem Vorgehen, durch Verlust des Raumes, der Verbindungen, durch Verhinderung gegenseitiger Unterstützung der Kräfte, gelähmt und geschwächt werden. Es gilt, seinen Entscheidungen immer voraus zu sein, sodass jede seiner Maßnahmen an Wirkung verliert. Dabei dürfen die Vorteile nicht durch Verlust von Masse und Tempo aufs Spiel gesetzt werden. Die AirLand Operation ist eine Methode, die Vorteile der Bewegung auszunutzen und findet in Shock and Awe gewissermaßen eine technologische Vervollkommnung.

Die "Annihilation Doctrine"

Die Annihilation geht auf General Grant zurück.(FN36) Kern dieser Sichtweise ist der Versuch, einen Feind durch überlegene Kraft an Soldaten und Material zu schlagen, gegebenenfalls zu vernichten. Lincoln drängte 1864 Grant zu einer Entscheidung und Grant drängte seine Generale. Die Verluste waren in den ersten vier Monaten von 1864 hoch, Grant verlor 55.000 Mann und Lee 32.000 Mann. Der Feind musste verfolgt und gnadenlos geschwächt werden, bis er aufgab. Grant zu Meade: "Lee’s army will be your objective point. Wherever Lee goes, there you will go also." Und an Sheridan ging der Befehl: "I want … all the troops in the field, with instruction to put himself south of the enemy and follow him to death. Wherever the enemy goes let our troops go also. Inflict all the damage you can upon their war resources." (FN37) Was Sherman und Sheridan als annihilation strategy vorexerzierten, sollte sich in den Köpfen der amerikanischen Kriegsplaner bleibend einprägen: totale Kriegführung, indirekter Krieg auch gegen die Zivilbevölkerung, Vernichtung aller Städte, aller Ressourcen, Zulassung von "geplanten" Plünderungen zum Brechen der Moral des Südens, Aufzwingen einer eigenen Verwaltung mit Zensur, politische Umgestaltung der unterworfenen Gebiete. Die Armeen des Nordens ließen verwüstete Landstriche zurück, die Jahrzehnte benötigten, um sich wieder zu erholen. Städte wie Richmond, Jackson, Columbus und Atlanta wurden niedergebrannt (die Fotos erinnern an deutsche Städte von 1945). Den Slogan des Südens "Kampf bis in den Tod" kommentierte Sherman vor Atlanta lakonisch: "... if they were sincere in their common and popular clamor to die in the last ditch, that opportunity would soon come." Und: "If the people raise a howl against my barbarity and cruelty, I will answer that war is war and not popularityseeking. If they want peace, they ... must stop the war." (FN38) Die Vernichtung der Indianer war ab 1865 offizielle Politik der USA, gegen die sich nur wenige (wie z.B. Carl Schurz) stellten. Sheridan: "The more we can kill this year, the less will have to be killed the next year. I ... am convinced ... they all have to be killed or maintained as a species of paupers. Their attempts at civilization are simply ridiculous." (FN39) Im Zweiten Weltkrieg war der Hass auf Japan unvorstellbar. Nie mehr wurden durch die USA so bewusst eigene Soldaten geopfert, um einen Feind zu vernichten. Annihilation durch Schiffsartillerie und Flugzeuge, dann Frontalangriffe über See brachten den gewünschten Erfolg, wenngleich Tarawa, Peleliu, Iwo Jima und Okinawa auch den angreifenden Marine Corps-Divisionen einen extrem hohen Blutzoll abverlangten. Allerdings wurden die verteidigenden Japaner gänzlich vernichtet.

Als sich die feindlichen Flotten ostwärts der Philippinen bei den Marianen auf Luftangriffsentfernung näherten, verloren die Japaner bei der folgenden Luftschlacht 346 Maschinen mit allen Piloten und die zwei letzten großen Träger, die Amerikaner hingegen nur 30 Flugzeuge und kaum ein Dutzend Piloten. Daraufhin schaltete Japan auf Selbstmordangriffe (Kamikaze) um. Die von Kamikaze verursachten Verluste waren hoch; Schäden auf den großen Trägern (so bei der USS Intrepid) waren in einigen Fällen beinahe fatal, fast einhundert Zerstörer wurden schwer getroffen, mehrere sanken, zahlreiche wurden später verschrottet.

General Douglas Mac Arthur hatte im Juli 1944 in Pearl Harbor Präsident Roosevelt erklärt, die Zeit der Frontalangriffe (eine Kritik am U.S. Marine Corps) sei vorbei, und nur unfähige Generäle würden solche durchführen, aber dies war eine typische Fehleinschätzung, denn allein die Rückeroberung von Luzon kostete Mac Arthur fast 40.000 Mann. 1945 brachten Iwo Jima 25.000 und Okinawa 51.000 Tote und Verwundete. Diese hohen Verluste bestärkten aber die amerikanische Führung, das Heil in einem immer weiter gesteigerten Materialeinsatz zu suchen, der im Abwurf der A-Bomben gipfelte.

Die USA praktizierten ab 1943 im Luftkrieg Annihilation und machten keine Einschränkungen hinsichtlich Zielwahl und bei der Bekämpfung ziviler Ressourcen. Das strategische Ziel einer bedingungslosen Kapitulation und Beseitigung der Achsenregierungen musste durch Annihilation erreicht werden. Nur begriff Eisenhower nie die Wichtigkeit eines raschen Vorstoßes nach Osten zur Einnahme Berlins, während man seitens der Sowjetunion Ende 1944 einen Durchstoß bis Hamburg und zum Rhein und sogar bis Paris geplant hatte.

Die "Decisive Force"-Doktrin: "Mass", "Dominant Force"

Grant warf im Bürgerkrieg den Süden durch Masse nieder. Die Zusammenfassung von Kräften, die a priori dem Feind überlegen sind, hat dazu geführt, dass die USA erst dann in die Offensive gingen, wenn sie über ausreichend starke Kräfte verfügten, die ihnen eine Überlegenheit garantierten. Dies führte im Pazifik zu den Operationen gegen die von den Japanern gehaltenen Inseln im Zentralpazifik, in Europa zur Landung in der Normandie und in Südfrankreich und gestattete es, ohne ein "Cannae" zum Sieg zu kommen, weil man den Feind durch Masse und "breites Vorgehen" und nicht durch einzelne Schlachten schlagen konnte (Seekrieg ausgenommen). Interessant sind Feststellungen, dass es in Vietnam nie gelang, die Decisive Force gegenüber dem Feind - außer punktuell - herbeizuführen.(FN40) Der Begriff Decisive Force wurde angesichts der starken Reduktionen bei den Streitkräften im Zuge der Budgeteinsparungen nach 1990 zu einem Element der Feldzugsplanung, wo man vermehrt auf Hi-Tech setzte. "Masse" ist nicht nur Quantität, sondern wird heute durch Qualität, Technologie und Überraschung erreicht.

Das Schlagen des Feindes durch Angriffe gegen das "Center of Gravity" - John Warden

John Warden, der meist zitierte Luftkriegsplaner der Gegenwart, suchte die Ausnützung des Luftkriegspotenzials, indem er seine Ziele so wählte, dass der feindliche Führungsapparat bereits bei Kriegsbeginn ausgeschaltet wird. Diese Idee wurde im Plan Instant Thunder gegen den Irak 1990 umgesetzt und von den meisten Generalen, die noch im alten Schema verhaftet waren, völlig missverstanden: zuerst Erringung der Luftüberlegenheit; dann strategische Ziele; dann Abriegelung des Gefechtsfeldes; zuletzt taktische Luftunterstützung.

Jedenfalls war Warden seiner Zeit weit voraus. Sein Konzept des Kampfes gegen das Center of Gravity findet sich heute in allen Land- und Luftkriegskonzepten.(FN41)

Asymmetric Warfare

Der Begriff Asymmetric Warfare findet sich in der offiziellen Literatur erstmals 1995 in der Joint Publication 1, Chapter IV, und war noch eng interpretiert, nämlich entlang den Erfahrungen des Golfkrieges (und ohne Erwähnung des Terrorismus) als Form militärischer Auseinandersetzungen, wobei eine Partei "unerwartet andere Mittel oder Verfahren" zum Einsatz bringt.

Die Begriffe Asymmetric Warfare, Asymmetric Threats oder Fourthgeneration Warfare (erstmals erwähnt 1989 in der "Marine Corps Gazette") werden für jene Art der sicherheitspolitischen Bedrohung verwendet, die sich gegen die politischen, strategischen, militärischen und ökonomischen Strukturen in einer Form richtet, die nicht den typischen Bedrohungsszenarien entspricht.(FN42) Asymmetrie entsteht dann, wenn sich eine der Konfliktparteien völlig unerwartet anders verhält, etwa durch eine neue Form der Taktik, mit einem unerwarteten Einsatz neuer oder einem anderen Einsatz vorhandener Waffen, durch Ausnutzung des Geländes oder Angriffe gegen andere Ziele.

Seit 1945 wurden hiefür mehrere Begriffe verwendet, die alle ähnliche oder verwandte Phänomene beschrieben: Subversive War, Insurrection, Small War, Limited War, Limited Military Action, Irregular Warfare, Guerrilla Warfare, Sub-Conventional War, Unconventional Warfare, Non-Conventional Conflict, Counter-Insurgency Warfare (CIW), Counter-Guerrilla War, (CIW), Low Intensity Conflict (LIC), Counterterrorism, Peacetime Contingency Operations (PCO), Small Scale Contingency Warfare (SSCW), Hostilities Short of War, Special Operations, Military Operations Other Than War (MOOTW) und zuletzt Anti-Terrorist Warfare. Hiezu zählen auch Formen der psychologischen Kriegführung. Diese Literatur und Konzepte erfuhren besonders während des Vietnam-Krieges eine starke Ausweitung. In letzter Zeit sind in der Beschreibung von Peace Support Operations ebenfalls Elemente von asymmetrischen Aktivitäten eingeflossen.

Die Bemühungen der USA, im Bereich der Technologie ständig einen hohen Vorsprung vor den möglichen Mitteln und Verfahren erkannter Feindstaaten oder anderer Gegner zu besitzen, dienen dazu, die Optionen eigener asymmetrischer Möglichkeiten zu verbessern. So war der umfassende Luftangriff im Golfkrieg 1991 unter Ausschöpfung von Stealth, Electronic Warfare und Präzisions-Luft-Boden-Waffen ein typischer Fall für das Ausnützen solcher Möglichkeiten.

Der Einsatz kleiner Spezialverbände mit Luftunterstützung in Afghanistan 2001/2002 unterschied sich ganz wesentlich von den schwerfälligen Verfahren der Sowjetunion zuvor. Der gleichzeitige Angriff am Boden und in der Luft bei vorausgestaffeltem Einsatz von Special Forces Teams im Irak 2003 (Shock and Awe) entsprach nicht der Erwartung vieler Experten, die USA würden wie 1991 oder in Jugoslawien 1999 erst eine lange Airalone-Operation durchführen, ehe sie mit Bodentruppen angreifen.

Ein besonderes Kennzeichen der modernen Form von Asymmetric Warfare ist, dass sie eine Trennung von Frieden und Krieg nicht kennt. Asymmetrischer Krieg weist verschiedene Elemente auf, von denen einige durchaus herkömmliche Ausformungen zeigen, z.B. Überfall, Hinterhalt, Überraschung, Täuschung, Propaganda (und den Einsatz von Massenmedien), Subversion, Agitation, das Auftreten bewaffneter Zivilisten sowie Attacken gegen Computer und Informationssysteme.

"Shock and Awe"

Harlan Ullman vom CSIS und Center for Naval Analyses und James P. Wade, ein Beamter im US-Verteidigungsministerium, hatten die Idee, die technologischen Entwicklungen der letzten Jahre aufzuzeigen und daraus Ableitungen für einen effizienteren Einsatz von Streitkräften vorzuschlagen. Ihre Vorstellungen fanden Ausdruck in der Herbeiführung einer Rapid Dominance über einen Feind durch Aufklärung, Bewegung und Feuerkraft und den Einsatz von überlegenen Kräften (decisive force) zur raschen Niederkämpfung des Gegners mit Präzisionsmunition. Diese Mittel sind auch bei Military Operations Other Than War (MOOTW) erfolgreich einsetzbar, da ein asymmetrisch kämpfender Feind nicht dazu kommt, seine Pläne umzusetzen. Die Erfahrungen von Desert Storm wiesen in die richtige Richtung. Sind alle Voraussetzungen optimal, kann man auch mit zahlenmäßig unterlegenen Kräften einen taktisch schwachen Feind besiegen (siehe das Beispiel des Irak-Krieges von 2003 gegenüber der noch angestrebten numerischen Überlegenheit bei Desert Storm 1991 (gemäß Doktrin), was auch einige Generale nach 1991 als Irrtum eingestanden hatten).

Shock and Awe ist die Maximierung der operational art. Es war ein von höchster Stelle angenommener (eher "fachjournalistisch" formulierter) Vorschlag über den optimalen Einsatz von Sensoren, Luft- und Seekriegsmitteln sowie von Präzisionswaffen; er forderte den Einsatz von Special Forces, die Anwendung eines Enthauptungsschlages und Anwendung der Zielprioritäten nach einem Center of Gravity-Konzept, psychologische Kriegführung, Auftragstaktik, Einsatz von Technologie, Information- und Net-Space Warfare, Ausnützung der Möglichkeiten, den Feind durch asymmetrische Verfahren umgehend zu destabilisieren und in seiner Kampffähigkeit und in seinem Kampfwillen zu beeinträchtigen. Nach dem Ende dieses erneut sehr kurzen Krieges gegen den Irak (offiziell mit 2.5.2003 beendet) wurde seitens des Militärs der Einsatz von Technologie zur Erreichung eines raschen Sieges unter dem neuen Begriff Effectsbased Operations (EBO) durchgeführt.(FN43) Die irakischen Streitkräfte erwiesen sich - was seitens der Nachrichtendienste auch richtig eingeschätzt worden war - als derart inferior, dass die amerikanischen und britischen Streitkräfte eher wenig Mühe hatten, den Widerstand zwischen 19. März und Mitte April 2003 erfolgreich zu brechen. Bewaffneter Widerstand ab Ende Mai war allerdings ein Phänomen, das fehlende Personalreserven und unzureichende Flexibilität der Truppe aufzeigte, etwa durch großräumige Abriegelung und rigorose Vernichtung bewaffneter ziviler Banden.

Statt einer Zusammenfassung

Somit bleibt als Erkenntnis, dass die USA von Europa eigenständige Sichtweisen und Traditionen des Krieges entwickelt haben, die sich eher rasch auf Bedrohungen und Aufgaben einstellen. Die den Irak-Krieg 2003 begleitenden, aber an der realen Lage vorbeigehenden TV-Kommentare amerikanischer Generale im Ruhestand über die Lage beweisen, wie rasch sich das Kriegsbild durch die MTR veränderte. Nicht der bei CBS oder CNN eingeforderte mechanisierte Flankenschutz, sondern die Data Link-Informationen aus E-8-Flugzeugen und Satellitenbilder deckten den Vormarsch auf Bagdad. Was die USA vermeiden müssen, sind Gradualismus (Allied Force) oder marginale Schläge (Desert Fox). Der Feind darf nicht den Platz des Angriffes und den Zeitpunkt bestimmen, er darf nicht hoffen, den Konflikt gewinnen zu können. Am Gefechtsfeld müssen Battlefield Awareness, Tactical Brilliance und Dominant Maneuver helfen, das Future Battlefield (Force XXI) zu beherrschen.(FN44) Die Debatten über Strategien, Doktrinen und zukünftige Konzeptionen von Streitkräften sind eine Folge der Weltmachtrolle der USA und unterschiedlicher Positionen über die Grenzen des Primats der Politik, wie auch der Optimierung von Planung und Durchführung von Kriegen. Für Europa mögen solche Diskussionen nicht immer nachvollziehbar sein. Dies begründet Robert Kagan so: "It is time to stop pretending that Europeans and Americans share a common view of the world, or even that they occupy the same world. On the allimportant question of power .- the efficacy of power, the morality of power, the desirability of power - American and European perspectives are diverging. Europe is turning away from power, … it is moving beyond power into a selfcontained world of laws and rules and transnational negotiation and cooperation. It is entering a posthistorical paradise of peace and relative prosperity. … The United States, …, resorts to force more quickly and, compared with Europe, is less patient with diplomacy. Americans generally see the world divided between good and evil, between friends and enemies, while Europeans see a more complex picture.” (FN45) ANMERKUNGEN:

Hinweis. Die Literaturlage zum Thema ist praktisch unüberschaubar. Hier können daher nur einige weiterführende Quellen angeführt werden.

(Fußnote 1/FN1) "Shock and awe" phase of Iraq war put on hold. Defense Secretary says Saddam’s days are numbered. Jamie McIntire, CNN Washington Bureau, 20.3. 2003. Vom Verfasser Harlan K. Ullman kam umgehend Kritik an der Umsetzung durch Donald Rumsfeld, der Forderungen der Militärs, die Angriffskräfte zu verstärken, sechsmal ablehnte und gleichzeitig Gen. Tommy Franks als Urheber des Planes Rapid Dominance bezeichnete.

(FN2) Ullmann, Harlan K./Wade, James P.: Shock and Awe: Achieving Rapid Dominance. NDU Book, National Defense University, Fort Lesley J. McNair, Washington DC 1996.

(FN3) Gray, Colin S.: Strategy for Chaos. Revolutions in Military Affairs and the Evidence of History. Frank Cass Publ., Portland/OR 2002.

(FN4) Erdmann, Andrew P. N.: The Presumption of Quick, Costless Wars. Orbis, Summer 1999, S.363-381. In der FM 100-5 Operations (1993) findet sich im Vorwort des damaligen Verteidigungsministers Richard Cheney: "The American people expect decisive victory and abhor unnecessary casualties. They prefer quick resolution and conflicts…” Des weiteren: Scales, Robert H.: Adaptive Enemies: Dealing with the Strategic Threat After 2010. Strategic Review 1799, S.5-14.

(FN5) Eckert, Edward K.: The McClellans and the Grants: Generalship and Strategy in the Civil War. Military Review, Juni 1975, S.58-67.

(FN6) Woodworth, Steven E. et al: Who Were the Top Ten Generals? North & South, Vol. 6/4, S.12-22.

(FN7) Weigley, Russell F.: The American Way of War. A History of United States Military Strategy and Policy. Indiana Univ. Press, Bloomington, IN, 1973, S. 128-136. Perret, Geoffrey: A Country Made by War. From the Revolution to Vietnam - The Story of America’s Rise to Power. Random House, New York 1989, S.184-199.

(FN8) Catton, Bruce: This Hallowed Ground. Simon & Schuster, New York 1969, S.438-446.

(FN9) Catton, Bruce: Glory Road. Pocket Books, New York, 1964, S.225-226.

(FN10) Gardner Bell, William: Commanding Generals and Chiefs of Staff 1775-1995. Center of Military History. U.S. Army, Washington, DC, 1999. Love, Robert William: The Chiefs of Naval Operations. Naval Institute Press, Annapolis/MD 1980.

(FN11) Bezüglich der Stabsorganisation der amerikanischen militärischen Führung siehe u.a.: The Joint Staff Officers Guide, AFSC Publ. 1, Department of Defense, Washington DC. (Laufende Neuauflagen) (FN12) Betts, Richard K.: Is Strategy an Illusion? International Security, Herbst 2000, S.5-50. Gaddis, John Lewis: How Relevant was U.S. Strategy in Winning the Cold War? Strategic Studies Institute, U.S. Army War College, Carlisle Barracks, PA, 1992.

(FN13) Bacevich, Andrew J.: American Empire. The Realities & Consequences. Harvard University Press, Cambridge/Mass. 2002.

(FN14) Drew, Dennis M./Snow, Donald M.: Making Strategy. An Introduction to National Security Processes and Problems. Air University Press, Maxwell AFB, AL, 1988, S.163.

(FN15) Summers, Harry G.: Military Doctrine: Blueprint for Force Planning. Strategic Review, Frühjahr 1992, S.9-21 (Zitat S.9).

(FN16) Dieser Text findet sich in Doctrinal Perspectives of War (1976), der für die gesamten Streitkräfte richtungsweisend wurde.

(FN17) Als Beilage in Romjue, John L.: From Active Defense to AirLand Battle, The Development of Army Doctrine 1973-1982. United States Army Training and Doctrine Command, Fort Monroe, VA, 1984, Document 3.

(FN18) FMFM 1-1 Campaigning, U.S. Marine Corps, Washington DC 1990. Siehe auch Pivarsky, Carl R.: Dangerous Doctrine, Military Review 9/93, S.42-51, Zitat S.1.

(FN19) Joint Chiefs of Staff Publication 1. Joint Warfare of the US Armed Forces. National Defense University, Washington DC 1991 bzw. Department of Defense, Joint Publication 1-02. Superintendent of Documents, Washington DC.

(FN20) Klagen über zu viel stereotypes Verhalten und Unterdrückung initiativer Lösungen werden immer wieder erhoben, was der Verfasser bei einem Symposium über Luftkrieg vor Air Force- und Navy-Offizieren in den USA kritisch anmerkte. Perry, Mark: Four Stars: The Inside Story of the Forty Year Battle Between the Joint Chiefs of Staff and America’s Civilian Leaders. Houghton Mifflin, Boston 1989. Pivarsky, Carl R.: Dangerous Doctrine. Military Review 9/93, S.42-51. McDonough, James R.: Building the New FM 100-5, Military Review 10/91, S.2-12 ("Doctrine… is digested theories without the corresponding explanation … it no longer allows honest questioning. Debate is stiffled … heretics are excommunicated.”). Hanne, William G.: Doctrine, Not Dogma. Military Review 6/83, S.11-25.

(FN21) Broiler, Bushwacker, Charioteer, Cockspur, Cogwheel, Crankshaft, Crosspiece, Doublestar, Dropshot, Drumbeat, Fleetwood, Frolic, 101, Gridle, Gunpowder, Halfmoon, Moonrise, Offtackle, Pincher, Pincer, Reaper, Shakedown, Trojan.

(FN22) Ross, Steven T.: American War Planes 1945-1950. Garland Publishing, New York, 1988. Heredia, Michael D.: Preparing for War Peacetime Campaign Planning. Military Review, Aug. 1989, S.50-63. Mendel, William W.: Operational Logic: Selecting the Center of Gravity. Military Review, Juni 1993, S.2-11. AJP-1, Joint Chiefs of Staff. AFM-1-1 Air Force Basic Doctrine.

(FN23) Siehe Anm. 20).

(FN24) McDonough, a.a.O.

(FN25) AFM 1, AFM 1-2 United States Air Force Basic Doctrine. Siehe auch: Korkisch, Friedrich: Der Paradigmenwechsel im Luftkrieg. ÖMZ 5/2002, S.561-572; Korkisch, Friedrich: Luftkriegsdoktrin in Diskussion. ÖMZ 5/99, S.575-586.

(FN26) Romjue, John L.: From the Active Defense to Airland Battle: a.a.O. Aus neuerster Sicht: Eder, Philipp: Die Entwicklung moderner operativer Führungskunst. ÖMZ 3/2003, S.283-293. (Dieser Beitrag hätte bereits den Charakter einer Doktrin.) Bezüglich des Luftkrieges siehe Korkisch, Friedrich: Der Paradigmenwechsel im Luftkrieg. ÖMZ 5/2002, S.561-572.

(FN27) Summers, a.a.O., S. 20.

(FN28) Ausführlich bei: Peischel, Wolfgang: Geistesgeschichtliche Grundlagen operativer Führung im deutschsprachigen Raum. ÖMZ 5/2002, S.547-560. Die österreichische Sicht behandelt: Eder, Erich: Definition und Gebrauch des Begriffes "Strategie". ÖMZ 2/1998, S.121-128.

(FN29) Johnson, William P./ Russell, Eugene E.: An Army Strategy and Structure. Military Review 8/86, S.69-77. Atkeson, Edward B.: Rethinking Army Strategy. Army 2/99, S.25-38 etc.

(FN30) Hallion, Richard P.: Storm Over Iraq. Smithsonian Institution Press, Washington, DC, 1992, (zu Warden S. 115-118, 243-264). Warden, John: The Air Campaign. Presidio Press, San Francisco, CA, 1989. Siehe auch Korkisch, Friedrich: Luftkriegsdoktrin in Diskussion. ÖMZ 5/99, S.575-586.

(FN31) Siehe Anm. 20).

(FN32) Lind, William S.: The Operational Art. Marine Corps Gazette, 4/88, S.45-50.

(FN33) Hooker, Richard D.: Redefining Maneuver Warfare. Military Review 2/92, S. 50-58; Newell, Clayton R.: What is Operational Art? Military Review 9/90, S.2-16; Schneider, James J.: Theoretical Implications of Operational Art. Military Review 9/90, S. 17-27; Saint, Crosbie E.: A CINC´s View of "Operational Art”. Military Review 9/90, S.65-78; Holder, L. D.: Concept of Operation. Military Review 8/90, S.27-34; Rampy, Michael R.: Campaign Planning. Military Review 8/90, S.42-49; Crouch, William M./Morley, Thomas V.: Failed Attacks and Flawed Overwatch. A lack of Mass and Speed in the Offensive. Military Review 6/89, S. 14-42; Lind, William S.: The Operational Art. Marine Corps Gazette, 4/88. S. 45-49. Drew, Dennis M.: Of Trees and Leaves - a new view of doctrine. Air University Review, Jan-Feb. 1982, S. 40-48.

(FN34) Weigley, a.a.O., S.10-17.

(FN35) Weigley, a.a.O. S.3-17, S.441-470. London, Herbert I.: Military Doctrine and the American Character. National Strategy Information Center, New York, 1984, S. 21-22; Antal, John F.: Maneuver versus Attrition. Military Review 10/92, S.21-33.

(FN36) Sherry, Michael S.: The Rise of American Airpower. The Creation of Armageddon. Yale Univ. Press, New Haven 1987. Russell F. Weigley: The American Way of War. S. 128-166, 312-440.

(FN37) Weigley, a.a.O., S.143.

(FN38) Weigley, a.a.O., S.144-148. Grant sah in dieser Form des Krieges den raschesten Weg, den Süden niederzuwerfen.

(FN39) Weigley, a.a.O., S.149. Von General Sheridan stammt auch der Ausspruch: "The only good Indian is a dead Indian”.

(FN40) Gray, Colin S.: Defining and Achieving Decisive Victory. U.S. Army War College, Carlisle/PA 2002. London, Herbert I.: Military Doctrine and the American Character. National Strategy Information Center, New York 1984, S. 23-32.

(FN41) Siehe Eder und Korkisch, Anm.26.

(FN42) Metz, Steven/Johnson, Douglas V.: Asymmetry and U.S. Military Strategy: Definition, Background, and Strategic Concepts. Strategic Studies Institute, U.S. Army War College, Carlisle/PA 2001 etc.

(FN43) Crowder, Gary l.: Effects-Based Operations. Military Technology - MILTECH 6/2003, S.16-25. Cook, Nick: Cause and effect, Jane’s Defence Weekly, 18 June 2003, S.52-57.

(FN44) Zur Force XXI siehe u.a.: Platzer, Christian: "Force XXI". ÖMZ 5/1997, S.529-538. Boyd, Morris J./Woodgerd, Michael: Force XXI Operations. Military Review 11/94, S.17-28. Madigan, James C./Dodge, George E.: Battle Command: A Force XXI Imperative. Military Review, 11/94, S.29-39 etc.

(FN45) Kagan, Robert: Of Paradise and Power. Alfred A. Knopf, New York 2003, S.3-4.

Mag. Friedrich W. Korkisch

Geb. 1940; Ministerialrat i.R., OberstdmfD; 1958 Eintritt in das österr. Bundesheer, Luftstreitkräfte; Dienst u.a. im JaBo-Geschwader Hörsching, Kommando Luftstreitkräfte; 1970 Privatwirtschaft in den USA (pharmaz. Industrie), Studium am Santa Barbara College, Calif., Univ. of Michigan; 1977 Universität Wien (Englisch, Geschichte, Volkswirtschaft, Soziologie, Völkerrecht); 1984 Abschluss des Studiums der Studienrichtung Politikwissenschaft, zur Zeit Dissertant; ab 1972 BMLV und seit 1978 Luftabteilung Generalstabsgruppe B, Referatsleiter Analysen und Dokumentationen Luftkriegswesen; nunmehr Leiter des Instituts für Außen- und Sicherheitspolitik.



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