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Ein Vorgesetzter, der zuhört!

Wo gibt´s den? Sicher ist Ihnen schon einmal passiert, dass Sie in einer Diskussion oder in einer Konferenz etwas Wichtiges gesagt haben, das auf gut wienerisch "nicht einmal ignoriert" wurde. Oder: War Ihr Einwand auf einen durchaus seriösen Vorschlag schon öfters ein gedankenloses "Jaja ..."? (Zugegeben, der Mitarbeiter war nicht vom "Fach" und rangniedriger ...) Dann kennen Sie also beide Seiten eines ärgerlichen und automatischen Fehlverhaltens beim Zuhören, wobei naturgemäß die "Opferperspektive" leichter in Erinnerung bleibt.

In die Tat wird nicht das umgesetzt, was "A" anordnet, sondern das, was "B" verstanden hat. Welcher Kommandant hat sich noch nicht gewundert, was aus seinen klaren, eindeutigen und unmissverständlichen Befehlen gemacht wurde?

Der Adressat hat sie ebenso klar, eindeutig und unmissverständlich aufgefasst - aber aus seiner Sicht eben. "Im Sinne des Kommandanten" wird so zwangsläufig zweideutig. Wir alle kennen das "Stille Post"-Spiel. Wir nutzen es im Bundesheer oft, um bei der Schutzmaskenausbildung auf Übermittlungsprobleme hinzuweisen, die durch die aufgesetzte Maske entstehen.

Warum wir auch ohne Schutzmaske oft nicht das verstehen, was wir sollten, wird im Folgenden umrissen.

Diese Kommunikationsbremse scheitert nicht an den transportierten Inhalten, sondern nur am Sender bzw. an den vorprogrammierten Einstellungen des Empfängers. Identifiziert wird die Botschaft nur, wenn der Sender in das momentane Konzept passt - tut er das nicht, wird sie ausgeblendet. Das heißt, zur Kenntnis genommen wird dann - grob gesagt - der "Andere" wenig bis gar nicht. Dieser Andere, der Gesprächspartner, wird durch die Filter der persönlichen Vorstellungen, Muster und Wertungen betrachtet. Beim Militär stellen die Waffengattung und der Dienstgrad die Hauptfaktoren der Kommunikationsbremse dar, wobei aber auch beide zusammenwirken können. Verstärkt werden sie durch zusätzliche soziale Aspekte (z. B. den Sympathie-/Antipathiegrad).

Die Obristen

Ein Beispiel: Hat während eines Fachgespräches zwischen zwei Artillerie-Obersten ein Leutnant eine oder - noch schlimmer - "die" Idee, so wird das keine Anerkennung finden, sondern eher Ignoranz hervorrufen, wenn nicht gar Ablehnung oder Zurechtweisung erzeugen. Fast schon humoristisch werden die Reaktionen, wenn der arme Leutnant gar nicht Artillerist, sondern womöglich (aus der Sichtweise einiger Artilleristen) "nur" Infanterist ist. (An die Obristen und/oder Artilleristen unter den Lesern: Dies ist nur ein theoretisches Beispiel!!!) Ein Blick zum Auslandseinsatz des Österreichischen Bundesheeres: Offiziere und Unteroffiziere müssen für die Dauer der Auslandsverwendung befördert werden, um bestimmte Funktionen bekleiden zu können. Ruft im Auslandseinsatz ein kanadischer Oberstleutnant an und ein (österreichischer) Leutnant hebt den Hörer ab, so legt der Kanadier einfach auf und wartet, bis er zumindest einen Hauptmann erreicht. Im Selbstverständnis des Oberstleutnants mag das korrekt sein, da das kanadische Ausbildungssystem bei der Offiziersausbildung nicht die Ausrichtung wie beispielsweise das österreichische aufweist.

Dem kanadischen Leutnant wird nicht dieselbe Qualifikation zuerkannt wie sie sein österreichischer Kamerad besitzt. Eingefahrene Erfahrungsgeleise verhindern hier ein Zuhören und neue Erfahrungen.

Reizüberflutung

Der Mensch nimmt zu jeder Sekunde im Tagesablauf immens viele Reize über seine Sinnesorgane wahr. Würden nun alle Reize mit der gleichen Priorität ins Bewusstsein gespielt (unabhängig von ihrer Qualität), wäre Handlungsunfähigkeit die Folge. Beim Autofahren hätten so alle Informationen die gleiche Wertigkeit: der momentane Kilometerstand, die angezeigte Benzinmenge, das aktuelle Wetter, die Reklametafel am Straßenrand, der Werbeclip im Autoradio, ein auffliegender Vogel und die 30 Meter entfernte auf rot geschaltete Ampel.

Wie trennt nun das Gehirn Lebenswichtiges von Nebensächlichem? Wie funktioniert die Reizauswahl?

Ein Vergleich aus der Trickfilmindustrie verdeutlicht das: Nach der Disney-Aera, in der die "Toons" noch größtenteils von Hand gezeichnet wurden, reduzierte man den enormen Arbeitsaufwand so, dass immer Gleiches (z. B. der Hintergrund) verblieb und nur die Veränderungen (z. B. die Bewegung der Figur) in den kopierten Hintergrund gezeichnet wurden. Der Mensch besitzt ein ähnliches System der Aufmerksamkeitsreduktion: seine Filter. Diese sind Mechanismen, die im Laufe der Entwicklung zum Erwachsenen erworben werden: durch Erziehung, Lernen und Erfahrung. Einige davon sind Grundwerte, Einstellungen, aber auch die momentane Stimmung oder gerade wirksame Gefühle. Im Extremfall schafft die Wahrnehmung auf diese Art manche Grenzsituationen: Bei besonders gut bekannten und vertrauten Personen, z. B. der Ehefrau, wird nicht die Frau mit Kopf, Gesicht, Armen, Beinen und Kleidung erkannt, sondern nur die "Hülle", der Umriss. Veränderungen werden oft nur bemerkt, wenn sie der eigenen Erwartung widersprechen: z. B. ihre aktuelle Stimmung oder wenn sie unpünktlich ist. Für die Ehefrau Wichtiges, etwa die neue Frisur, ein neues Kleid oder neue Schuhe, werden schlicht "übersehen" - obwohl die Augen das im Gehirn natürlich abbilden. Ein Grund für so manchen "Ehekrach".

Kommt nun Stress dazu, wirken immer mehr Filter, je nach Intensität des gebotenen Reizes, und halten, z. B. für den Extremfall einer lebensbedrohenden Gefahr, das optimale Dispositiv bereit. Sieht man sich überrascht in unmittelbarer Lebensgefahr, steht meist nur die Flucht- oder Angriffsmöglichkeit zur Auswahl.

Im oben angeführten Straßenverkehrsbeispiel lenken diese Filter die Aufmerksamkeit auf Ampelsignale, überraschend auf die Fahrbahn laufende Passanten, Verkehrszeichen etc.; das bekannte, übliche Verkehrsszenario läuft eher im Hintergrund ab. Aus diesem Grund ist Telefonieren während des Autolenkens so gefährlich: Das Gehirn entscheidet sich für die Priorität Telefonat und blendet den gesamten Fahrvorgang in den "Hintergrund". Versuchen Sie, nach einem Handy-Gespräch die Verkehrssituation auf der zurückgelegten Strecke genau zu rekapitulieren - es wird nicht gelingen!

Falsches Handling

Zurück zum Beispiel der Artilleriefachleute: Die vorhin erwähnte Situation stellt für die Obristen eine Bedrohung dar, der begegnet werden muss. Am effizientesten kontert man nun mit dem hierarchischen Apparat - aus der Sicht der Betroffenen zumindest: Erörtern zwei ranghohe Fachleute ein Problem, hat der Rangniedrigere zu schweigen. Effizient (nur im Sinne der Beteiligten des Beispiels!) ist dieses Verhalten aus mehreren Gründen:

- Die "Ruhestörung" ist rasch beseitigt.

- Das eigene Ego ist wiederhergestellt.

- Die Achtung des Gleichgesinnten ist einem gewiss: man hat ihn ja vor der Blamage "mitgerettet" (wobei allerdings nur nicht teamfähige Personen diese Situation als blamabel empfinden).

- Auf den Inhalt des Einwandes von "Außen" braucht so gar nicht eingegangen zu werden.

- Der "Störer" hat keine Möglichkeit des Widerspruchs, da diese Maßregelung gedeckt ist (und zwar weniger durch Vorschriften, sondern vielmehr durch den Usus. Dieser wird hier vielleicht am Besten als "ersessenes Gewohnheitsrecht" übersetzt).

- Man sonnt sich weiter im Glanz seiner Unfehlbarkeit.

Historische Beispiele hiefür gibt es wahrscheinlich unzählige; es mögen hier nur zwei angeführt werden: Die ersten Schritte auf der Karriereleiter des aufstrebenden Napoleon bei der Belagerung von Toulon im Jahre 1793. Napoleon, damals noch Capitaine, litt sehr unter seinen militärisch unfähigen Vorgesetzten: einer, Colonel Cartaux, war vor der Verwendung als Soldat Maler und Polizist gewesen. Er wurde von General Doppet abgelöst, der seinerseits Arzt war. Napoleon erntete damals von seinen Vorgesetzten nur Unmut und Kopfschütteln für seine taktisch richtigen Ansätze.

Das Gegenbeispiel: der Unfehlbarkeitswahn des Adolf H., denn schließlich ist dieses "Sonnen im Glanz der Unfehlbarkeit" auch ein (und nicht der unbedeutendste) Schlüssel zum Verständnis dieser tragischen Figur.

Hitler hatte ja, nach den überraschenden Anfangserfolgen im Polen- und Frankreichfeldzug im Zweiten Weltkrieg, fortan die warnenden Stimmen seiner Generäle bis zum Untergang ignoriert.

Dem einen wurde nicht zugehört, der andere wollte nicht zuhören.

Wichtig für das richtige Verstehen seiner Untergebenen im Führungsalltag ist, dass man vor allem eines beherzigt: Für sich allein und völlig losgelöst nützt richtiges Zuhören relativ wenig. Entscheidend ist der Kontext und das Umfeld - militärisch gesprochen: der Auftrag, in dem dieses Geschehen eingebettet ist!

Um seine Leute richtig einschätzen zu können, muss sie der militärische Führer in allen möglichen Stimmungen und Situationen kennen. Dann muss er wissen, wie diese Leute mit ihren Einstellungen in den verschiedenen taktischen Situationen reagieren. Entscheidend ist hier das Erkennen: Selbst wenn ich nicht "weiß", was mit einer Antwort gemeint ist, muss mir dieses "Nichtwissen" auffallen, um nachfragen zu können. Sonst wird die Antwortbedeutung automatisch in eine mir bequeme Schiene interpretiert. Ist der Kommandant dann - selbst unter Stress - auch noch fähig, über die auf ihn einstürmenden Anforderungen hinweg die richtige Zuhörmasche zu knüpfen, wird ihm das Führen leichter, schneller und effizienter gelingen. (Dass dies natürlich Zeit, viel Arbeit und eine hohe Personalkontinuität erfordert, ist klar.)

Denkanstöße

Das Handling dieses Phänomens des automatischen Hörens ist überaus schwierig, denn es kann nicht einfach ausgeblendet werden. Dieses Verhalten ist in uns einprogrammiert und gleichsam schon vor dem Hörvorgang präsent. Wollte man es während der Kommunikation ausschalten bzw. beeinflussen, wäre das in etwa so, wie wenn sich ein PC-Nutzer ganz fest vornimmt, Tippfehler bereits im Entstehen zu korrigieren oder überhaupt zu vermeiden. Und wer kennt nicht den oft zitierten (und deshalb nicht weniger dummen) Satz: "Es dürfen keine Fehler passieren!" Keine noch so große Führungsstärke kann auf diesen unausgesprochenen - und meist gar nicht bewussten - Vorurteilen ein Teamwork aufbauen. Auf all dem, was bereits übereinander "gewusst" wird, und all dem, dem bereits in den eigenen Köpfen "zugehört" wurde. Letzteres ist so zu verstehen, dass jemand nach den ersten Worten seines Gesprächspartners - aufgrund der "Kenntnis" der Person - bereits "weiß", was der sagen will. Danach hört er dem Gesagten nicht mehr weiter zu, sondern legt schon ein Gegenargument zurecht und wartet ungeduldig, dass er es aussprechen darf. Dies ist oft an den trommelnden Fingern oder dem unruhigen "zappeligen" Stand erkennbar. Natürlich kann ein solches "Gegenargument" nie passen und verwirrt das Gegenüber: Der Teufelskreis beginnt.

Solche nicht hinterfragten Vermutungen und Annahmen hemmen Innovationen sowie neue Möglichkeiten und blockieren einen Wandel in den betroffenen Menschen und somit in Unternehmen.

Entscheidend ist es, zu erkennen, dass wir mit unseren - durch Hören vorbestimmten und gefärbten - Aussagen die weitere Entwicklung der Situation und damit der Zukunft vorausbestimmen. Bei unserem bereits mehrmals strapazierten Beispiel "Obrist - Leutnant" könnte eine Antwortoption so lauten: "Herr Leutnant, ich darf doch schon bitten, wenn ich nicht mehr weiter weiß, können Sie sicher sein, dass ich mich pflichtschuldigst bei Ihnen melde ...". Oder: "Ja, das klingt gut, kommen Sie näher und sagen Sie uns gleich, wie Sie sich das genau vorstellen ...". Beide Antworten stellen Optionen dar, die erste verändert die Grundsituation nicht, da kein neuer Input da ist. Die zweite bleibt durch den Input keine Option mehr, sie wird sogar zu einer neuen Chance für unsere zwei Beurteilenden!

Weiterführend sollte noch beachtet werden, welche Bedeutung diese Szene mit den beiden Argumentationen für die Zukunft haben kann: Die erste Antwort spiegelt die prozessorientierte "Ober sticht Unter"-Mentalität wieder. Die zweite Antwort kennzeichnet allerdings ein Umfeld, das von Teamgeist und Produktorientierung geprägt ist, von dem man auch schon beim bloßen Zusehen positiv eingenommen wird und in dem man gerne mit dabei sein würde.

In welchem Szenario der junge aufstrebende Mitarbeiter zu einem Gewinn für das "Unternehmen Bundesheer" wird, ist hoffentlich erkennbar!

Und wie geht´s jetzt?

Wertungen

Es ist also immens wichtig, vor allem zu erkennen, dass wir werten - ausnahmslos und permanent. Jede Aussage, egal von wem sie kommt, bewerten wir innerlich sofort und automatisch mit Zustimmung oder Ablehnung. Dies geschieht unbewusst und ist nicht steuerbar. Für uns ist allein wichtig, dass wir eine Antenne dafür entwickeln und uns gezielt bei jeder Information fragen: Was ist es in sich? Was wird mir mitgeteilt? Was ist neu für mich, und was kann ich daraus lernen?

"Immer ich!"

Ein wesentlicher Teil dieses automatischen Hörens ist, dass wir denken (und "wissen"), dass unsere Ansichten, Meinungen und Gefühle unser Eigentum sind und selbstverständlich kontrolliert werden: nämlich von uns. Doch genau das stimmt leider nicht. Denn, würde das stimmen, könnten wir uns selbst permanent "gut launen" und wären nie wieder verstimmt. Wir glauben auch, wir könnten jederzeit aufhören, zu werten und einzuordnen (militärisch: "schubladieren").

Wir nehmen auch alles persönlich: Das schlechte Wetter, wenn wir im Sommer baden wollen, das schöne Wetter, wenn unser Garten Wasser braucht, die roten Ampeln, wenn wir freie Fahrt brauchen, die grünen Ampeln, wenn wir eine Telefonnummer am Handydisplay genau ablesen wollen etc. Viele werden jetzt für sich denken, dass dies zwar stimmen möge, sie selbst haben das aber immer unter Kontrolle! In der Tat geschieht dieses Werten aber immer und vollautomatisch - auf dem Weg zur Dienststelle, im Stammlokal und im Kino, im Positiven wie im Negativen (sonst wäre ja - ohne diese Einstellungen, Wertungen und Filter - für alle ein bestimmter Film gleich "gut", "schlecht", "spannend", "fad" etc.). Unser persönlicher Beitrag, unsere Kontrolle dieser Dinge ist passiv: sie passieren einfach.

"Weiß ich doch !"

Ein weiterer übermächtiger Filter ist der des "Bereits Wissens". Durch ihn stellen wir zu sämtlichen Neuzugängen an Information eine Verknüpfung mit bereits vorhandenen Kenntnissen her. Da diese aber nie exakt "passen" und nie vollständig sind - sonst wäre ja die neue Information nicht "neu" - wird vom Gehirn eine Näherungsleistung angestrebt. Ein plakatives Beispiel: Eine neue PC-Software kommt auf den Markt, die viele Neuerungen in sich birgt und Erleichterungen im Arbeitsalltag ermöglicht. Der "Weiß ich doch"-Filter kann dann folgende Reaktion mit einer persönlichen "Meinungsbildung" erzeugen:

Veränderung (ängstliche Grundhaltung) - PC: unangenehm (z. B. aufgrund schlechter Ausbildung und wenig Interesse) - bereits auf meinem Arbeitsplatz vorhanden (Verknüpfung zu Bekanntem) - Hab’ ich bereits, brauch’ ich nicht (Entschluss, Ablehnung und Erleichterung - durch die Verneinung muss nichts geändert werden ).

Natürlich werden oft Erfahrungswerte dagegen angeführt. Aber beispielsweise eine neue Reform nur deswegen von vornherein zu verdammen, weil man schon einige erfolglose erlebt hat, ist schlicht falsch!

Ein Vorgang, der einem das Lernen erschweren kann.

Wir nehmen etwas dann an, wenn es uns "in den Kram passt" und unsere Erfahrungen bestätigt; sonst wird es abgelehnt. "Was brauch’ ma des schon?", "Oje, soll’n wir’s überhaupt anpacken?", "Was uns das nicht alles kostet?", "Was bringt’s uns schon?" "Wollen wir das überhaupt?" sind dabei Schlüsselfragen. (Anm.: Wobei interessant ist, dass dabei negativ bewertete Fragen vorzuherrschen scheinen.) Haben wir auf die eine oder andere Weise eine Antwort gefunden, "wissen" wir und schubladieren gleichzeitig. Neue Perspektiven ergeben sich dabei aber nie.

Gut schauen wir aus!

Hier kommt der Narziss in uns zum Vorschein. Wenn wir etwas neues hören, prüfen wir sofort: Ist es gut für unser Image und Selbstverständnis, ist es gesichert (man will ja nach Weitergabe nicht als unseriös gelten) und unterstützt es unsere Meinung - die wir aufrechterhalten wollen.

Verspürt haben Sie das vielleicht schon öfter am eigenen Leib. Dann nämlich, wenn Sie sich selbst als Kommandant oder Teamführer als offen und aufrichtig begreifen. (Und, Hand aufs Herz, wer tut das nicht?) Tritt aber irgendjemand oder irgendetwas in Erscheinung, der oder das dieses Selbstbild bedroht, dann muss der oder das sofort und radikal "wegerklärt" werden. Ist es mit logischen Argumenten nicht möglich, "muss" es durch den Dienstgrad erzwungen werden. Das kann oft in retardierende Verhaltensweisen ausarten oder sogar in Krankenstände münden. Das Individuum verändert nämlich den selbstgewählten Standpunkt nur höchst ungern, es ist so organisiert, dass es nach Möglichkeit auf seiner Position beharrt, um nur ja seine Selbstsicht nicht korrigieren zu müssen. Das Ganze muss auch noch rasch passieren, denn man ist nicht gerne für eine längere Zeit in einem labilen Zustand. Genau aus diesem Grund schreien charakterlich nicht sehr gefestigte Chefs so gerne: Ist man im Unrecht, bringt eine rationale Diskussion kein "Ergebnis", "Niederreden" dauert vielleicht zu lange, also wird darauf losgeschrieen.

Ein gutes - weniger radikales - Beispiel hiefür ist die folgende Frage an Bekannte, wenn man selbst etwas Neues ausprobiert hat und davon erzählt: "Wäre das nichts für Dich?". Häufig kann man mit der Spontanantwort rechnen: "Für mich? Nein!". Je rascher eine solche Antwort erfolgt, desto unverfälschter ist sie, und desto mehr gilt das oben Gesagte. Daher sagen viele Menschen lieber nichts, als das Risiko einzugehen, etwas Falsches zu sagen. Niemand wird gerne eines Besseren belehrt und trachtet daher, solche Situationen zu vermeiden. Vielleicht beobachten sie beim nächsten Fortbildungskurs, dass viel mehr "U-Boote" als "Aufzeiger" im Schulungsraum sitzen. Mit einem solchen feigen (man kann auch eleganter sagen: wegerklärungs- und und entschul- digungsstrategischen) Verhalten werden Entwicklungsmöglichkeiten behindert. "U-Bootkapitäne" kümmern sich in der Regel nicht um die eigene Fortbildung und sind aus diesem Grund nicht optimal im Unternehmen einsetzbar. Exakt wissen solche Menschen oft nur, was sie nicht wollen.

So bleiben sie auf ihrem mühsam erlernten und erfahrenem Niveau und verteidigen es (oft äußerst kreativ) bitter.

Die liebe tägliche Arbeit

Viele beginnen ihren "guten Morgen" eigentlich gar nicht gut. Man hört dies oftmals schon an ihren Grüßen. Diese schaffensfreudigen Mitarbeiter erkennen dies nicht als Resignation. Macht man sie hingegen darauf aufmerksam, wird dies als Destruktion oder Zynismus ausgelegt. Der Autor kennt aus Gesprächen ein Fülle von Männern und Frauen, die in Anbetracht neuer Zukunftsperspektiven völlig resigniert sind. Es sind meist gerade die hart arbeitenden, engagierten Leute, die in ihrer Funktion "etwas weiterbringen" wollen, die aber genau "wissen", dass sich nichts verbessern wird. Oder dass Glück dazu notwendig wäre - und "das Glück ist ein Vogerl". Genau diese Haltung führt zum Nichtaussprechen neuer Ideen. Aber ohne über seine Ideen zu sprechen (und damit ohne das Zuhören, die Meinung und die Weitergabe an einen anderen) kommt eine Veränderung nie in Gang.

Erzeugen sie als Vorgesetzter eine Atmosphäre, die ein Gespräch zwischen kreativen Mitarbeitern zulässt, und hören sie zu. Sie werden einen großen Aufschwung erleben. Sie werden zuerst zwar erschrecken, was für Mitarbeiter sie wirklich haben und was in denen steckt, sie werden aber dann zunehmend begeistert die neuen Perspektiven zulassen und damit umzugehen lernen. Oder sie spielen das alte "Ober sticht Unter"-Spiel weiter, zementieren sich in Bequemlichkeit, Unantastbarkeit und vermeintlicher Sicherheit ein - und "gehen den Bach hinunter". Wobei Letzteres in hierarchischen Non-Profit Organisationen nicht so heiß gegessen wird: So gibt es bei der Ausbildung beispielsweise erst zarte Ansätze von Controlling, und die meisten Führungskräfte sind ebenfalls im "Ober sticht Unter" gefangen. Sie bekamen es ja nicht anders vorgelebt. Das ist der starke Kitt dieser Systeme.

In eigener Sache

Der Autor hat versucht, für die komplexe Materie durch Anriss einiger Komponenten Interesse zu wecken. Der Anwender kann nur durch permanentes aktives Hinterfragen seiner Zuhörautomatismen ein Gefühl für das richtige Verstehen seines Gegenübers entwickeln. Zusätzlich ist eine große Portion Willen und Charakter gefragt, um die eingefahrenen Geleise und Blockierer zu verlassen. Hat man aber einmal verstanden, worauf es ankommt, geht es immer leichter von der Hand. Und dieselbe Menge an Energie, die benötigt wird, um Systeme ihrer selbst willen aufrechtzuerhalten, kann plötzlich in einem verblüffend großen Kreativpotential aller Mitarbeiter zum Wirken kommen.

Denn diese benutzen die nun brachliegende Energie, welche sie ansonst zum Ärger, zur Resignation und zum passiven Widerstand aufgebracht haben plötzlich, um ihre Tätigkeit auszufüllen!

Der Autor stellt abschließend entschieden fest, dass bei dieser Thematik niemandes Stolz verletzt werden soll, nicht zu mangelnder Befehlstreue aufgerufen oder die Zerstörung von Hierarchiestrukturen anvisiert wird.

Ziele sind einzig eine - allerdings dringend angebrachte - Verbesserung der Teamarbeitsfähigkeit bzw. ein Umfeld, das dies zulässt.

Lösungsansätze

Bei Gesprächen mit Mitarbeitern beachten Sie grundsätzlich Folgendes:

- Legen Sie immer ein Ziel fest!

- "Die" Wahrheit gibt es nicht!

- Also kann auch niemand alleine die gesamte Wahrheit gepachtet haben!

- Teamlösungen sind immer effizienter als Einzelentscheidungen!

- Hören Sie konzentriert zu, wägen Sie alle Punkte sorgfältig ab!

- Nehmen Sie den transportierten Informationsinhalt der Botschaft auf!

- Werten Sie nach den Inhalten, nicht nach den Personen!

- "Hat das Gespräch Ihre Erwartungen erfüllt?" wäre ein guter Abschluss!

Bei Besprechungen beachten Sie zusätzlich:

- Legen Sie die Ziele und den Zeitrahmen (Beginn und Ende) fest!

- Wählen Sie sorgfältig die Besprechungspunkte aus (nicht zu viele)!

- Wählen Sie sorgfältig die Teilnehmer aus (nicht zu viele)!

- Geben Sie rechtzeitig Vorinformationen und Unterlagen aus!

- Sorgen Sie für die Protokollführung und Verteilung der Protokolle!

-Ordnen Sie zu Ende immer die nachfolgenden Schritte an!

Autor: -GK-

Eigentümer und Herausgeber: Bundesministerium für Landesverteidigung | Roßauer Lände 1, 1090 Wien
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